The Blog

10 lessons from Genba
Temmuz 2nd, 2015Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 1 Comments

Hepimiz endüstride çok farklı sorunlar ile tekrarlamalı olarak karşı  kaşıya kalıyoruz. Bu yazımda bunlara bir kaç örnek vererek, bu gibi durumlardan nasıl dersler çıkarılacağı konusuna değinmek istiyorum.

1) A firması kendi üretip / kullandığı ham madde ile üretim yapmaktadır. Bir başka küçük üretici olan B firması ise büyük oranda A firmasından aldığı ham madde ile üretim yapmakta ve yapı olarak çok daha küçük ve fazla kurumsal olmaması nedeni ile daha hızlı bir şekilde ürünleri müşterisine göndermektedir. A firması bir gün  B firmasına bir ziyareti esnasında – B firması yetkililerinden – müşterilerden  bazı ürünlerden şikayet alındığını ve benzeri sorunları A firmasının da yakın bir zaman sonra yaşayacağını belirtmiştir”. Ve durum da aynen dediği gibi olmuştur. Çünkü aynı ham madde ile üretim yapılmaktadır.

Önemli bir geri bildirim A firmasına müşteriden değil, rakibinden gelmektedir!

Peki sorun nerededir ?

Daha küçük bir üretici olan B firması, kendine göre çok daha büyük olan A firmasından daha önce sahadan bilgileri nasıl alabilmektedir ? (A firmasında; mamuller önce kendi stoklarında, sonra bayi stoklarında beklemekte ve belki üretiminden aylar sonra sahada uygulamaya tabi tutulmaktadır.  Oysa B firmasında  bu süre A’ya  göre çok daha kısadır. Yani stok, bilgiye ulaşmada gecikmelere sebep olmaktadır.

Bu tür saha bilgilerine nasıl etkin bir şekilde ulaşabilir ? (Sahayı etkin bir şekilde izlemek, yakından takip etmek hem müşteri sorunlarını erken zamanda öğrenip, önceden tedbir alınmasına hem de gerçek müşteri talebini fark edip, doğru ürünlerin üretilmesine yardımcı olmaktadır. Bunun için gerekirse rakip ile bile işbirliğine gidilebilir. B firması, A için bir rakiptir. Ancak , A firmasına nazaran bazı konularda daha esnek / hızlı olmasını –  A firması etkin  iletişim / iş biriliği ile lehine çevirmelidir.

 -Lesson_1: Stock hides the problems and increase the lead time.

– Lesson_2: İn order to compete, co-operate even competitors. 

– Lesson_3: Listen market carefully and use the power of knowledge.

2) Bir firmadaki bir yönetici, bir formenin çok motive bir şekilde bir problemin çözümü için hat üzerinde bir deneme yapmak doğrultusunda kendisinden izin istediğinden bahsetti. Operatörün bu girişimi son derece olumlu olmak ile birlikte, izin istemesi altına yatan gerekçe nedir ?  Acaba, başarısızlık ya da kısmi üretim kayıplarının sorgulanması aşamasında kendisinin sorgulanacak olması nedeni ile “Ben zaten amirime danışmıştım” garantisi alabilmek midir ?

Burada aslında niyet son derece iyi olmakla birlikte küçük bir eksiklik vardır. İlk kademe yöneticilerin (front line manager) yetkilendirilmesi ve problemlerin çözümünde inisiyatif alarak, denemeler (kaizen is tyr storming) yaparak sonuca gitmeleri konusunda cesaretlendirilmeleri gereklidir.

 – Lesson_4: Empowerment of  the front line management.

– Lesson_5: Kaizen is try storming, not brain storming.

3) Birçok yerde bazı pozisyonlarda beyaz yaka personel sayısının yeterli olup olmadığı hep konuşulur.  Örneğin bir satın alma sorumlusu belki günlük operasyonel süreçlerin yönetimi anlamında bir kaç yere hizmet vererek, işlerin normal olarak akmasını sağlayabilir. Peki bu örnekte satın alma süreçlerindeki kişiden, beklenti tam olarak her taraf için sağlanmış mıdır? Bir kişinin birden fazla yere destek vererek ortlama hizmet vermesi ile tek bir yere konsantre bir şekilde odaklanarak, olması gereken tüm beklentileri sağlaması arasında ciddi fark vardır. Birçok yerde, bazı süreçlerin uzaktan, operasyonel seviye de yönetilmesi gibi.

Burada problem günlük hayatın kesintiye uğramaması nedeni ile her şeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Oysa, hataların en büyüklerinden biri her şeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Ortalama etkisi nedeni ile (avaraging effect) bunun farkına varamıyor ve sürecin daha da iyileşmesine olanak tanımıyoruz.

– Lesson_6: Segregated supply chain management in order to reduce averaging effects.

– Lesson_7: No problem is problem.

4) Benzer şekilde operatörlerin motivasyonlarının nasıl artırılacağı konuları her di konuşulur. İnsanları motive bir şekilde iş yapmaya güdülemek ve aidiat duygusunu artırmak. Organizasyonun literatür tanımı; “ Ortak amaç doğrultusunda, gönüllü olarak bir araya gelmiş insa topluluğu” demektir. Ohno (Toyota Sisteminin kurucusu), role model olabilmek  ve problemlerin neler olduğunu öğrenebilmek için en ideal ortamın Genba (üretim alanı: değerin üretildiği yer) olduğunu, değerin Genba’da üretildiğini ve dolayısı ile süreç içinde yer alan en değerli kişilerin mavi yaka olduğundan bahseder.  Ve, kurum kültürü ve sürdürülebilir başarını gelebilmesi için herkesin fabrika vatandaşı olması gerekliliğinden bahseder.

Lesson_8: Everyone in the factory must be Factory citizenship

– Lesson_9: Value is produced at Genba  by blue collors, due to this, most valuable persons in the factory is blue collars.

5) Genel bir diğer ise; bir çok yerde sorunlar yaşanmakta ancak bu sorunların anında çözülmemesi durumunda biriktiğini ve daha sonra ise aşırı problem yığılması nedeni ile kaynak / zaman sıkıntısı gibi nedenlerden dolayı problemlerin çözülememesidir. Bir Japon atasözü; “Gözüne hoş görünmeyen bir şey varsa hemen kaldır” der.  Yani, bir problem oluştuğunda hemen düzet – çünkü yarın bir başka sorun da olacak ve onunla ilgilenmen gerekecek (bu günün işini yarına bırakma).

Lesson_10 : There is no tomorrow in Lean.

stay with LEAN

'One Response to “10 lessons from Genba”'
  1. Edip dedi ki:

    Lutfi abi (bey) yine gayet lezzetli bir makale yazmışsınız.Küçük bir cümle eklemek istedim yorum olarak, yakın zamanda bir yerden okudum sanırım: “Kültür stratejiyi kahvaltıda yermiş”.

Leave a Reply


sekiz + = 12

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler