The Blog

Operasyonel mükemmellik
Nisan 10th, 2012-Satis ve Pazarlama, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Herkes mükemmellik pesinde ve arayışlar da olanca hızı ile sürüyor.  Daha çoğu daha az ile yapabilmek, pazar payını daha da artırmak ya da varlığı devam ettirebilmek için uğraş veriyor. Kimileri başarıyor kimiler ise yok olup gidiyor.

Peki;

  • Mükemmelliği yakalamış firmaların ortak özellikleri nelerdir ?
  • Hangi  stratejiler ile bu seviye gelmişler ya da bulundukları konumlarını nasıl koruyabilmişlerdir ?
  • Onların yaptığı ancak birçok üreticinin yapmadığı ya da yaptığını zannettiği neler vardır ?

Operasyonel mükemmellik (Operational Excellence) anlamında; Sadece kendi sektöründe değil diğer sektörlerde de örnek gösterilen bir firma olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması halinde uzak bir hedef değildir.

Bunun için yapılması gerekenleri beş ana başlık altında toplayabiliriz.

1-Doğru ancak az sayıda tedarikçi ile çalışılmalıdır.

Toyota’nın tedarikçi sayısı ile bir başka otomotiv ana sanayinin tedarikçi sayısı arasında ciddi fark vardır. Azalan verimler kanununa göre bazı şeylerin sayısının fazla olması yarardan çok zarar getirmektedir. Tedarikçiler içinde durum aynıdır. Fazla tedarikçi  fazla kontrol, fazla denetim gerektirir ve doğal olarak daha fazla problem üretir. Az tedarikçi sizi bağımlı yapar ve hareket kabiliyetinizi daraltır. O nedenle tedarikçi ya da yan sanayi sayısının optimum düzeyde tutulması ancak belirlenen tedarikçilerin de istenilen kriterlere uygun olması gereklidir.

Değeri; sürecin en başında elde edebilmek için doğru tedarikçinin seçilmesi ve ideal malzeme / bilgi akış sisteminin (MIFA : Material Information Flow Analysis) kurulması son derece önemlidir.

Mevcut durumda mal alımı yapılan tedarikçi sayısının Supplier Assesment kriterlerine göre yeniden belirlenmesi ( mümkün olan en az sayı !) ve belirlenen tedarikçiler ile SQI (Supplier Quality Improvement) sürecinin başlatılması ile tedarikçi performanslarının sürekli & sıkı bir şekilde denetlenmesi süreci ivedilikle başlatılmalıdır.

Bu sürecin iyi yönetilmesi ve uygun tedarikçiden mal alımının istediğimiz kriterler doğrultusunda yapılması son derece önemlidir. Seçim kriterlerine göre  (teknolojik alt yapı, kapasite kullanım oranları, proses cycle time, sürekli iyileştirme konsepti, flexibility ve fiyat gibi tüm kriterler) uygun olan tedarikçiler ile uzun süreli anlaşmalar yapılarak mutlak suretle çekme sistemi implemente edilmelidir.

Tedarikçi sayısının az olması – tedarikçi başına düzen satın almayı da artırır. Bu sizin o tedarikçide önemli bir müşteri olmanıza yol açabileceği gibi yüksek adetli alim yapma sansınız olacağı için tedarikçi üzerinde fiyat başata olmak üzere değişik yaptırtırlar yapma olanağınızı da artırır.

Unutmayınız nihai ürününüzün bir kısmını yapacak olan partnerinizi seçiyorsunuz. Bu konuda yapacağınız en küçük hata size daha sonra çok pahalıya mal olabilir.

2-Doğru insanlar süreçlere dahil edilmelidir.

En iyi yatırım insana yatırımdır. Sistemleri kuranda bozanında insanlar olduğunu düşündüğümüzde bu cümlenin ne kadar önemli olduğunu görüyoruz.  Jim Collins kitabında otobüs hikayesinden bahseder. Dönüşüm ve gelişim için ilk yaptığı isin otobüsü ilk durakta durdurmak ve inmesi gerekenleri indirmek olduğunu söyler. Otobüsten inmesi gerekenler indikten sonra yola devam ettiğini, dikiz aynasından koltuklarda kimlerin oturduğunu gözlemlediğini ve bir sonraki durağa kadar da yolcuların oturdukları yerleri değiştirdiğinindin bahseder.  Otobüste inmesi gerekenleri indirip, yolcuların oturma düzenin yeniden ayarladıktan sonra boşalan koltuklara da ayni yöne gidecek yeni yolcular aldığını söyler. Bu sayede tüm otobüsün koltukları dolmuş olup – hep beraber gidilecek yöne doğru yola çıktıklarından bahseder.

Gerçekte de durum aslında bundan farklı değildir. Bu gün bir çok firmada başka yönlere gitmek isteyen ancak ayni otobüse binmiş, inmesi gerektiği halde duracak düğmesine basmamış yada acil çıkış kapısında oturmaması gerektiği halde bir şekilde o koltuğu kapmış kişilerden oluşan organizasyonlarda çalışıyoruz. Bu ve benzeri şeylerin sonucunda maalesef mükemmel olamıyor ya da firmamızı istenilen yere getiremiyoruz. Genelde ayni şeyleri yaparak farklı sonuçlar almayı bekliyoruz.

Peki ne yapıyor bu mükemmel şirketler ?

Doğru insani bulmaya çalışıyorlar. Doğru insan ya da doğru lider. Çünkü ekip lideri izler ve onu örnek alır.  Bilinçli firmalar insan kaynakları politikalarını organizasyonlarına en değerli kişileri alabilme yönünde yaparlar. Sürekli olarak konusunda en iyi, en gelişime açık olanı bulmaya gayret gösterir ve doğru kişiye de kendisine başka bir arayış düşündürmeyecek ücreti öderler. Her şeyin bir bedeli vardır ve sizi ileri taşıyacak insana – ortalama bir ücret ödeyerek o insandan tam anlamı ile verim almanız mümkün değildir.

Unutmayın birinci sınıf insanlar birinci sınıf kişileri ile çalışır, ikinci sınıf insanlar ise ancak üçüncü sınıf insanlar ile çalışırlar. (Sınıf: Sosyal statü olarak değil , yetkinlik anlamında kullanılmıştır.

3-Operasyonel süreçler ve prosedürler mükemmel tasarlanmalıdır.

Doğru süreçler doğru çıktıları üretirler. Standardın olmadığı yerde iyileştirmeden (KAIZEN) bahsedilemez. O nedenle öncelikli olarak her alanda standarda gidilerek, insana olan bağımlılık asgari seviyeye indirgenmelidir. Her çalışanın ve müşterilerinizin sürece pozitif katkı sağlamalarını teşvik etmeli ve sürekli iyileştirme kültürünü her alana yaygınlaştırarak STANDART OPERASYON yapma yetkinliğinizi her gün artırmalısınız. Bir bakıma KÜLTÜR dönüşümü gerçekleştirmek istediğinizi, artık hiç bir şeyin eskisi olmayacağını ve bir sonraki gününüzün bir önceki günden daha iyi olması gerektiğini bizzat sizlerin role model olarak (nasıl yapılacağını göstererek) herkesin dönüşüm süresine katkı sağlamasını desteklemeniz gerekmektedir.

Bu noktada tüm süreçlerdeki aktivitelere değer veya kayıp olarak bakıp; değer üretmeyen aktiviteleri (kayıp: MUDA) ortadan kaldırmak için KAIZEN felsefesini her alana yaygınlaştırarak israfa karşı agresif bir tutum sergilemelisiniz.

Unutmayınız ki süreçler içindeki faaliyetlerin ortalama 95% si değer üretmeyen ancak yapılan faaliyetlerdir. Mükemmelliği yakala mis firmalar büyük ölçüdeki zamanlarını 95% lik dilime giren MUDA dediğimiz kayıpları ortadan kaldırmak için harcarlar. Tek bir hedefleri vardır. Değere odaklanmış süreçler oluşturmak.

4-Performansa dayalı yönetim modeliniz olmalıdır.

Şirket hedeflerinin genel olarak belirlenmesi ve ölçülmesi son derece önemlidir. Ölçmediğiniz bir şeyi düzeltemezsiniz mantığı ile mutlak suretle kritik göstergeleri önce tanımlamalı, hedefleri belirlemeli ve ideal bir ölçüm sistemini mutlak suretle tesis etmelisiniz.

“Management by objectives” ve  “speak with data” felsefesini mutlak suretle her alana uyarlamalı ve  bağlamda önce firma genel hedeflerini aşağıdaki gibi tanımlayıp bu hedefleri herkese dağıtmalısınız. Çalışan herkes hedeflerinin olduğunu, hedeflerinin gerçeğe dönüşmesi için bir aksiyon planı yapması gerektiğini ve sıkı aralıklarda hedeflerinin neresinde olacağının sorgulanacağının bilincinde olması gerekecektir.

Hedef, birçok yerde ulaşılması gereken yer olarak belirlenir ve genelde de ulaşılamaz. Ancak, biz yalında hedefi beklenen sonuç (expected value) olarak algılıyoruz. Yani hedef aslında tüm performansın bir ortalamasıdır. Genel eğilim itibarı ile hedefi aştığınız ya da gerisinde kaldığınız anlar vardır ve asla ulaşılmaz değildir.

Performans yönetiminde hedefler belirlenirken ve alınır iken SMART denilen bir metodolojiden faydalanılır. Bu metodolojiye göre hedefler mutlaka aşağıdaki kriterlere uygun olarak verilmelidir.

  • Specific (Spesifik) olmalıdır.M
  • Measurable (Ölçülebilir) olmalıdır.
  • Achievable (Ulaşılabilir) olmalıdır.
  • Realistic (Gerçekçi) olmalıdır.
  • Time (Zaman) endeksli olmalıdır.

“Kısa zaman içinde performansı iyiye getirmeni bekliyorum” şeklinde bir hedef olamaz. Bunun yerine, “montaj hatları performansını iki ay sonunda %75 den %80 seviyesine getirmeni bekliyoruz” şeklinde olmalıdır. Bu durumda hedef hem spesifik, hem ölçülebilir, hem ulaşılabilir, hem gerçekçi ve hem de zamana endekslidir.

Ancak genelde yöneticiler hedef rakamları verirken belirli bir sistematik yöntem izlemezler. Büyük oran ile beklentisel rakamları hedef olarak belirlerler. Biz yalında hedef rakamı belirlerken ideal sonucu zamana yayıcı çok basit bir yöntem kullanırız. İyiyi iki kat arttır, kötüyü yarıya indir. (Double the good, half the bad).

Unutmayınız ki ölçmediğiniz bir şeyi asla düzeltemezsiniz.

5-Surekl iyileştirme kültürü ve çalışanlar / tedarikçiler için gelişim programları uygulanmalıdır

 Sürekli İyileştirme çalışmaları (KAIZEN) ki gerek problem ile ilgili eğitim gerek ise problem çözme tekniklerinin gelişimi açısından bulunmaz fırsatlardır. Her KAIZEN aktivitesi eğitim ile başlayıp yine eğitim ile sonlandığı için bu süreç çok etkin bir eğitim yöntemi olarak kullanılabilir. Öğrenen organizasyon olabilmek için özellikle iyileştirme faaliyetleri oldukça iyi fırsatlardır.

Yalın konseptinde işin tanımını şu şekilde yapıyoruz.

İş = Rutin is + İyileştirme faaliyetleri

Yani bir çalışanın, vaktinin ortalama % 60 zamanını rutin olarak yapması gereken işlere ayırması gerektiği gibi geri kalan %40 zamanını mutlaka iyileştirme faaliyetlerine ayırması beklenir. İyileştirme faaliyetleri, kişinin sürekli rutin işleri yapması sonucunda meydana gelebilecek sıradanlığı ortadan kaldırabileceği gibi kişisel gelişim açısından da oldukça önem ihtiva etmektedir. Kaizen aktivitelerinde yapılan ekip çalışmaları hem kişisel gelişimin hem de motivasyonun arttırılabilmesinde oldukça önemli rol teşkil etmektedir.

Rotasyon konusu, gerek operatör gelişimi gerek ise motivasyon açısından dikkat edilmesi gereken bir diğer unsur olarak göze çarpmaktadır. Özelikle sıkıcı ve zor işlemler ile kolay ve kısmı rahat işlemler çalışanlar arasında rahatsızlığa sebebiyet vermektedir.

Örneğin, bir televizyon montaj bandında çalışan ve şaseye tüp takan bir operatör ile yine aynı bantta çalışan ve sadece klips takan bir kişinin iş yükü, stresi kesinlikle aynı değildir. Vardiya da ortalama 1500 televizyonun üretildiğimi varsayar isek TV tüpü takan kişi günde 1500 adet TV tüpünü (ortalama 20 kg /adet) takabilmek için günde ortalama 30 ton ağırlık kaldırmakta ve fiziki olarak klips takana göre ciddi anlamda daha çok risk almakta ve yorulmaktadır. Bu çalışanlar açısından adaletsizlik olarak algılanabileceği için belirli aralıklar ile çalışanların yerlerinin değiştirilmesinde fayda vardır. Ancak bu noktada atlanmaması gereken en önemli nokta rotasyon yapılan kişilerin yetkinliklerinin o pozisyon için uygun olmasının gerekliliğidir. Bu hem işletme açısından hem de çalışan açısından gelişimi destekleyen ve pozitif katkı sağlayan bir artı olarak karşımıza çıkmakta olup rotasyonun hem mavi yaka hem de beyaz yakada yapılmasının faydalarını birçok firma görmektedir.

Davranış = Kişilik X Ortam

Bu, duruma göre bir kişinin davranışını değiştirebilmek için ortamının değiştirilmesinin yararlı olacağı sonucu ortaya çıkmaktadır. Buna en güzel örnek bir erkeğin evlilik öncesi davranışları, evlendikten sonraki davranışları ve çocuk sahibi olduktan sonraki davranışlarını verebiliriz. Kişilik gelişmesine rağmen temelde aynıdır ancak ortam sürekli değiştiği için kişi farklı davranış özellikleri sergilemektedir. Bunu kısaca aynı ortamda faklı iki kişi farklı sonuçlar alabileceği gibi, aynı kişi farklı ortamlarda farklı sonuçları da alabilir şeklinde özetleyebiliriz. Özellikle performansın yeterince alınamadığı durumlarda kişilerin görev yerlerinin değiştirilmesi bazen daha iyi sonuçlar verebilmektedir.

Öneri sistemi, hem operasyonel gelişimi hem motivasyonu geliştiren bir diğer önemli parametredir. Yalında problem her süreçte mevcuttur ilkesi kabul edilir ve iyileştirmenin sonsuz olduğuna inanılır. İyileştirme yapabilmek için öncelikle problemin teşhisi ve çözümüne ilişkin fikirlerin var olması gereklidir.

İşletme çalışanları sorunlar ile her gün yüz yüze yaşadıkları için sorunun etkisi ve çözümüne ilişkin birçok öneri üretebilirler. Bu önerilerini bir sistem aracılığı ile yönetime ulaştırabilmeleri ve mantıklı bulunanların uygulanması çalışan motivasyonu ve katılımın sağlanması açısından son derece önemlidir. Klasik olarak hep konuşulan çözümün parçası olma konusunda,  çalışan öneri vererek çözüme ilişkin ilk adımı atmıştır. Yöneticiye düşen görev ise bu önerileri değerlendirip, öneriyi vereni de içine alacak bir KAIZEN ekibi kurup, sonuca ulaşmak olmalıdır. Katılım olmadan başarının gelmesi mümkün değildir.

İş süreçleri gereği birçok teknolojik yenilik ile karşı karşıya kalmaktayız. Ancak pek az firma yeni teknolojilere ve sistemlere ayak uydurabilecek insan kaynağına sahiptir. Bu onların en zeki ve en donanımlı insanları işe aldıklarından değil, firmanın gelişime yatkın insanları işe alıp, aldığı insanları geleceğe iyi hazırlamasından kaynaklanmaktadır.

Yani bilinçli bir şekilde eğitim programları hazırlamakta ve sürekli gelişimi ön planda tutmaktadırlar. Bu firmaların çoğunda asli işleri, eğitimleri pozisyon bazında planlamak, eğitmen yetiştirmek ve eğitimler vermek olan sorumlu eğitim birimleri vardır. Bu firmalar “en iyi yatırım insana yatırımdır” felsefesine inanırlar ve bunu uygularlar. Bu firmalarda çok yetkinlikli (multi skilled) operatörlere rastlamak hayal değildir. Birden fazla işi yapabilme yetisi kişi için hem bir ayrıcalık hem de iş yerinin elini güçlendiren bir özelliktir.

Unutmayınız ki problem her süreçte mevcuttur ve iyileştirme asla bitmez. Mükemmelliği yakalamanız için – problem çözme yetkinliğine sahip ekiplerinizin olması gerekir. Bunu da ancak iyileştirme kültürü ve sürekli eğitim ile elde edebilirsiniz.

Leave a Reply


+ 8 = onaltı

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler