The Blog

Double the good, half the bad
Nisan 10th, 2012-İnsan Kaynakları, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Performans yönetim modeli sadece ve sadece plan ile gerçekleşen arasında farkın olup olmadığının ölçülmesi ve eğer fark var ise karşı önlem planlarının alınmasıdır. Bunun için hedefler ile yönetim (MBO: Management by objectives) dediğimiz performans yönetim modelinden faydalanmamız gerekmektedir.

Performans yönetim modeli basit gibi gözükse de gerçekte birçok alt detaya sahip bir süreçtir. Sistem iyi ve etkin bir şekilde kurulmaz ise (hedefler, ölçüm kriterleri, ödül sistemi vs) ciddi boyutlarda negatif etki yapabilir. O nedenle bu süreç mutlak suret ile itina ile irdelenmeli ve her adımı mutlaka gözden geçirilmelidir. Performans yönetiminde her çalışanın mutlaka hedefleri olmalı ve bu hedefler firma hedeflerini desteklemelidir. Bunun için öncelikle, firma ana hedefleri belirlenmeli ve bu hedefler alt kırılımlara dağıtılarak en aşağılara kadar indirgenmelidir. Ana hedefler belirlenmeden alt hedeflerin belirlenmesi anlamsız olacaktır.

Hedef kelimesi genelde farklı olarak anlaşılmaktadır. Hedefin anlamı ve nasıl koyulacağı konusunda birçok yerde duygusal davranılmakta ve yanlış belirlenen hedefler sonucunda kişiler hedeflerinin oldukça uzağında bir performans göstererek kendilerini kötü hissetmektedirler. O nedenle hedefin ne olduğunu ve nasıl verilmesi gerektiği konusunu biraz irdeleyelim.

Hedef, birçok yerde ulaşılması gereken yer olarak belirlenir ve genelde de ulaşılamaz. Ancak, biz yalında hedefi beklenen sonuç (expected value) olarak algılıyoruz. Yani hedef aslında tüm performansın bir ortalamasıdır. Genel eğilim itibarı ile hedefi aştığınız ya da gerisinde kaldığınız anlar vardır ve asla ulaşılmaz değildir.

Performans yönetiminde hedefler belirlenirken ve alınır iken SMART denilen bir metodolojiden faydalanılır. Bu metodolojiye göre hedefler mutlaka aşağıdaki kriterlere uygun olarak verilmelidir.

  1. Specific (Spesifik) olmalıdır.
  2. Measurable (Ölçülebilir) olmalıdır.
  3. Achievable (Ulaşılabilir) olmalıdır
  4. Realistic (Gerçekçi) olmalıdır.
  5. Time (Zaman) endeksli olmalıdır.

“Kısa zaman içinde performansı iyiye getirmeni bekliyorum” şeklinde bir hedef olamaz. Bunun yerine, “montaj hatları performansını iki ay sonunda %75 den %80 seviyesine getirmeni bekliyoruz” şeklinde olmalıdır. Bu durumda hedef hem spesifik, hem ölçülebilir, hem ulaşılabilir, hem gerçekçi ve hem de zamana endekslidir.

Ancak genelde yöneticiler hedef rakamları verirken belirli bir sistematik yöntem izlemezler. Büyük oran ile beklentisel rakamları hedef olarak belirlerler. Biz yalında hedef rakamı belirlerken ideal sonucu zamana yayıcı çok basit bir yöntem kullanırız. İyiyi iki kat arttır, kötüyü yarıya indir. (Double the good, half the bad).

Örneğin müşterinin sizden 500 PPM geri dönüşüm istiyor ve sizin mevcut durumda geri dönüş PPM’iniz 2500. İlk seferde hedefi 2500’den 500’e indireceğim demek pek mantıklı olmasa gerek. Burada şu sorunun sorulması gerekir.

İdeal hedeften ne kadar kötüyüm?

Cevap, 2500 – 500 = 2000 PPM daha kötüyüm.

Sistem ne diyor? Kötüyü yarıya indir. Yani 2000 / 2 = 1000 iyileştirme yap. O halde ilk hedef 2500 – 1000 = 1500 olması gerekir.

Peki, ikinci hedef ne olacak. ? 1500 PPM elde ettik. Hala ne kadar kötüyüz. ?

Cevap 1500 – 500 = 1000 PPM daha kötüyüm. Sistem ne diyor? Kötüyü yarıya indir. Yani 1000 / 2 = 500 iyileştirme yap. O halde ikinci hedefin 1500 – 500 = 1000 olması gerekir.

Sistem 2500, 1500, 1000, 750, 625 şeklinde ideale yaklaşan bir eğilim ile gidecektir.

Yeniden hedef belirleme kısmına dönecek olur isek;

Hedefler belirlenirken mutlak suret ile hedefi alacak kişinin mutabakatı alınmalı, hedefi gerçekleştirmek için nelere ihtiyacı olduğu sorgulanmalı ve bu işlemler yazılı olarak kayıt altına alınmalıdır. Hedef mutabakatı yapıldıktan sonra gelişim değerlendirmesi ortalama altı ayda bir yapılıp, değerlendirilene mutlaka yazılı ve sözlü olarak geri bildirimde bulunulmalıdır.

Değerlendirme kriterleri genel olarak iki ana başlık altında yapılır.

1-     Kişisel hedeflerin değerlendirilmesi, (hedef ve sonuçlara göre)

2-     Davranışsal değerlendirme (genelde kanaat ve gözleme dayalı)

Nihai sonuç ise iki sonucun belirli oransal değerlerinin toplamı sonucu elde edilir. Genel olarak eşit oranda etki yapsalar da, bazı yerlerde bu ağırlık kişisel hedefler yönünde biraz daha etki yapmaktadır.

Değerlendirme sonu genel olarak beş aşamalıdır ve firmanın genelinin bu sonuçlara göre çan eğrisi göstermesi beklenir. (Normal dağılım)

M              : Mükemmel performans (% 5)

BA            : Beklentiyi aşıyor (% 10)

BK            : Beklentiyi karşılıyor (% 70)

BA            : Beklentinin altında (% 10)

GG            : Gelişmesi gerek (% 5)

Bu noktadaki önemli unsur BK ve üstüne verilecek ödül sisteminin yanı sıra, beklentinin altı ve gelişmesi gerek grubunda olan kişiler için izlenecek yöntemdir. Bu kişilerin neden bu derece zayıf performans gösterdiklerinin çok yönlü olarak araştırılması, kişilere bu durumun moral bozucu olmadan izah edilmesi ve yapıcı bir eğitim, isteklendirme planının uygulanması son derece zaruridir. Aksi halde bu gruptaki insanlardan ilerleyen zamanlarda verim alınabilmesi mümkün değildir.

Birçok firma kişisel hedefler ile beraber firma hedeflerinin arasında bir ilişki kurarak bir performans değerlendirmesi yapmakta ve kişisel hedefler ile firma hedeflerini tam olarak örtüştürmektedir. Yani firmanın hedeflerini yakalayamadığı bir durumda kişisel hedeflerin yakalanması pek bir anlam ifade etmemektedir.

Leave a Reply


+ üç = 12

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler