The Blog

Gelişim ve Rahatlık bir arada olmaz!
Eylül 6th, 2018-Üretim Yönetimi, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Deming ‘in tezine göre; “Kalite hatalarının ancak 15% sine operatör hataları sebep verir, geri kalan büyük kısım süreç ve sistem hataları kaynaklıdır”. Bunu ben söylemesem de, aynen böyle olduğunu sahada yaptığım çalışmalardan görebiliyorum!

Yalın dönüşümde problemin tanımını “Standarttaki sapma” olarak yaparız. Yani beklenen ile gerçekleşen arasında fark var ise bu durumu problem olarak kabul ederiz. Dolayısı ile bir problemin varlığından bahsedebilmemiz için öncelikli olarak standardımızın olması gereklidir. Standart olmayan bir yerde ne problemin tanımı yapılabilir, nede iyileştirme faaliyetlerinden bahsedilebilir.

Standart, bir işin; ‘kişiden, zamandan ve mekandan bağımsız olarak; her defasında aynı sıra, aynı yöntem ve aynı hız ile yapılıp, sürekli olarak aynı sonuçların elde edilebilmesi’ demektir. Eğer, süreç çıktılarında farklılık var ise biliniz ki orada standarda uyum problemi vardır.

Standart bir talimatın içermesi gereken dört ana unsur vardır.

  1. İçerik (Content)                                  : Yapılacak olan işin içeriği, tanımını.
  2. Sıralama ( Sequencing)                        : Her bir iş adımının işlem sırası.
  3. Zaman, süre ( Timing)                        : Her bir iş adımının işlem süresi.
  4. Sonu (Outcome)                                  : Her bir iş adımından beklenen sonuç.

Üretimde, operatörlerin görev tanımı aslında çok basittir: “Talimatıma bakarım, işimi yaparım, eğer talimat yok ise bildiğimi yaparım”. Hal böyle olunca; standartlar iş talimatlarının olmadığı, sistem / süreç eksikliklerinin olduğu ortamlarda her operatörün, beklenen işi kendi bildiği yöntemle yapması ve sonuçların da her defasında farklı çıkması kadar doğal bir sonuç olamaz.

Burada, beyaz yakaya oldukça önemli görevler düşmektedir. Standartları belirlemek, belirlenen standartları destekleyen sistem/süreçleri kurgulamak ve kurgulanan sistem/süreç üzerinden mavi yakaya eğitim vererek – kişiden, zamandan ve mekandan bağımsız olarak – her defasında işlerin aynı sıra, yöntem ve hız ile yapılıp, sürekli aynı çıktının elde edilmesini sağlamaktır. Bu da ancak; çok ciddi bir gözlem, analiz ve sıkı saha çalışması ile olabilir.

İşletme problemlerin %75’i göz ile görülüp, elle düzeltilebilmektedir. Bir çok alanda problem; ben buradayım demekte, birçok kişi tarafından görülmekte ancak ortadan kaldırılamamaktadır!.

Ekiplerin; sorunları görüp, düzeltmemesi ya da düzeltmek istememesindeki nedenlerin başında yatan en önemli unsur kendilerini oraya ait hissetmemeleridir. Fabrika vatandaşı olmayan bir çalışandan ne derece aidiyet duygusu ya da sorunlara çözüm üretmesini bekleyebilirsiniz. Kişileri sadece elleri ve kolları olan insansı robotlar olarak görüp, hiç eğitim vermeden, düğmeye bas, parçayı al yaklaşımı ile ancak eleman sirkülasyonun artmasına katkı sağlayabiliriz. Oysa, mavi yaka diye nitelendirdiğimiz – nispeten beyaz yakaya göre daha az eğitimli, ancak zeka ve kapasite anlamında hiç de aşağı olmayan insanlarımız olduğunu düşünerek, onların el ve kolları ile beraber beyinlerini de sistem içinde oluşan sorunların çözümünde kullanmaya çalışmamız dönüşüm sürecinin başarıya ulaşabilmesi için son derece zaruridir.

Özellikle çalışma şartları beyaz yakaya göre daha zor (konfor dengesizliği), gelir seviyesi daha düşük olan (gelir dengesizliği) bu kalabalık iş gücünü motive etmek, eğitmek ve problem çözme süreçlerinde etkin rol almalarını sağlamak öncelikli işimiz olmalıdır.

Peki, ne yapmalıyız ki global anlamda rekabet edebilecek süreçlere sahip olalım ? Bunun için son 30 yılda Dünya’da yaşanan bazı gelişmelere bakmamız sanıyorum yeterli olacaktır.

  • Singapur: Futbolcu transfer eder gibi, Dünya’nın en iyi hocalarını kendi üniversitelerine getiriyorlar ve kendi insanlarını kendi ülkelerinde eğitiyorlar.
  • Çin: Bir nesli heba ederek, önce dünyanın montaj/üretim üssü oldular – daha sonra öğrendikleri ile kendileri üretim / inovasyon yapar duruma geldiler.
  • Güney Kore: Sektör regülasyonu ile firmaları gruplandırdılar. Samsung elektronik, Hyundai otomotivde konumlandırıldı. Her firmanın kendi alanında ilerlemesini / gelişmesini teşvik ettiler ve segmentlerde aşırı şişmelere izin vermediler. Japon senseileri ülkelerine getirerek eğitimler aldırdılar, verimlilik ve inovasyon konusunda çalışanların önünü açtılar.

Buradan neler çıkarabilir.

  • Her kadroya olamasa da kritik kadrolarınıza en iyileri almaya çalışın ve bu insanların bedellerini ödeyin.
  • Uzun dönem kazanınlar için kısa vade kayıpları göz önüne alın. No pain, no gain!
  • Uzmanlığınıza odaklanın, yalın/çevik üretim felsefesini öğrenin/öğretin ve çalışanlarınıza hata yapma şansı verin. Unutmayın; hiç hata yapmayan insan, hiç deneme yapmayandır!.
  • Eğer süreçlerinizdeki kalite hatalarını indirgemek istiyorsanız, daha çok saha çalışması ve efor harcamanız gerekir. En az yarım gün çalışın. Hangi yarısı olduğu fark etmez: İster ilk 12, ister sonraki 12 saat. Unutmayın; “Gelişim ve rahatlık bir arada olmaz”.

 

Leave a Reply


− iki = 3

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler