The Blog

Hibrid Stratejiler (Postponement)
Mart 1st, 2016-Tedarik Zinciri, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Üretim ya da tedarik zinciri stratejinin belirlenmesindeki en öncelikli unsurların başında ürün karakteristiği gelmektedir. Ürünleri; değişkenliği az, pazardaki talebinin nispeten öngörülebilir ve maliyet açısından ucuz ürünlerin oluşturduğu standart ürünler ve bu durumun tam aksi olan talep değişkenliği oldukça yüksek, kişiselleştirilmiş ve maliyet açısından yüksek ürünlerin oluşturduğu İnovatif ürünler olarak iki gruba ayırabiliriz. Pazarda değişkenliği az, standart ürünler fiyat kriteri ile rekabet ederler iken, değişkenliği yüksek, özel- inovatif ürünler ise pazarda ilk olma ve ulaşılabilir olma kriterleri ile rekabet etmektedir. Örneğin düşük fiyatlı hava yolu firması maliyetlere odaklanırken, bir kargo firması hızlı teslimat, güvenirlik ya da hizmet düzeyi kriterlerine odaklanabilmektedir

Stratejinin belirlenmesindeki bir diğer önemli unsur Pazar koşulları ve dinamiğidir. Pazara ilk girişte çevik stratejiler ile ilk, en hızlı olma yaklaşımı tercih edilebilirken, pazarın doyuma ulaşıp olgunlaşması durumunda çevik yerine yalın stratejilerin izlenmesi daha doğru olmaktadır. Bir başka ifade ile ürün karakteristiği ürün hayat eğrisinin farklı evrelerinde sabit değildir, değişkendir ve bunun doğal sonucu olarak her bir evre için farklı üretim stratejileri izlenmelidir.

Kısaca firmanın ürettiği veya satışını yaptığı ürünlere ilişkin talebin belirsizlik derecesinin yüksek olması daha esnek tedarik zinciri yapısının kurulmasını gerektirirken, talep belirsizliği düşük veya talebi tahmin edilebilecek ürünler için verimlilik odaklı tedarik zincirlerinin kurulması gereklidir Yalın ve çevik üretimin birlikte kullanılması (hibrid model), konusunda bu aşamada devreye girmekte ve her ikisinin birlikte kullanılması sonuu hibrid model ortaya çıkmaktadır.

Teknik olarak üç farklı hibrid stratejisi mevcuttur.

1-Karma Model: Pareto analizine göre, (80/20 kuralı) firma cirosunun %80’i, ürünlerin %20’inden üretilmektedir. Bu duruma göre hızlı hareket eden, talep değişkenliği az olan ve ilk %20 lik dilime giren ürünler A grubu, diğer geri kalan kısım ise B grubu olarak tanımlanmıştır. A grubuna giren ürünler için maliyet avantajı getirisi yüksek olan yalın üretim stratejisi ile stoka üretim yaklaşımının benimsenmesi, B grubuna giren ürünler için ise üretimin ancak müşteriden kesin sipariş alındıktan sonra üretilmesi stratejisine dayanmaktadır. Karma model yaklaşımı olarak da anılan bu strateji için A ve B grubu için farklı üretim hatları tahsis edilir. A grubu hatları ölçek ekonomisi kapsamında yüksek adetli, hızlı hareket eden ürünlerin üretiminde kullanılır iken B grubu üretim hatları ile daha küçük adetlerde ve çok sık ürün dönüşünün olduğu ürünlerin üretiminde kullanılmaktadır.

2-Dış kaynak kullanımı: İkinci hibrid stratejisi ise sezonsal ya da ani gelişen talep artışlarına karşı sistemin cevap verebilmesine olana verebilmek için her an kullanılabilir yedek kapasitenin ya da stokun hazır olarak bulundurulmasıdır. Kısıtlar teorisi konseptine göre talep değişkenliğinin az olduğu pazarlarda süreç içindeki değişkenliği ve kayıpları elimine ederek, akışın tesis edilebilmesi için, talep değişkenliğine karşı stok ve kapasite gereksinimine ihtiyaç duyulmaktadır. Ancak, öte yandan ürün çeşitlerinin hızlı atış göstermesi ve talep değişkenliğinin her geçen gün artması tedarik zincirinin bu duruma hızlı ve tepkisel olarak cevap verebilmesi için belirli alanlarda rezerv kapasite ve stoklara gereksinim olduğunu belirtmiştir. Genel olarak talep değişkenliği çok fazla olmayan A grubu ürünler için firma kapasitesi üretim sıralaması ve hat dengelemesi yöntemleri ile belirli bir düzen içinde ve verimli olarak çalışır. Her bir ürün için belirli bir zaman dilimi ayrılmıştır ve firma kapasitesi hemen hemen dolmuştur. Bu durumda olası sezonsal ya da promosyonel aktiviteler kaynaklı oluşabilecek kapasite gereksinimleri dış kaynak kullanılarak çözümlenmeye çalışılır.

3-Erteleme (postponement) stratejisi: Üçüncü hibrid stratejisi ise müşteriden kesin sipariş alına kadar, final ürüne son halini vermeyi geciktirme, erteleme yaklaşımına dayanan ürünü sonradan farklılaştırma (postponement) yaklaşımıdır. Bir çok tedarik zincircindeki ana problemlerden biri gerçek talebin ne olduğunun her zaman net olarak önceden anlaşılamamasıdır. Teknolojik gelişimin hızı, küreselleşme ile birlikte kişiselleştirilmiş ürünlere olan rağbet ve kamçı etkisi gibi nedenlerden dolayı ürün bazında talep tahminlemesinin yapılabilmesi pek olanaklı gözükmemektedir.

Ürünü sonradan farklılaştırma stratejisi bir çok sektörde başarı ile uygulanan ve ürünün son halini alabilmesi için gereken karar verme sürecini son aşamaya taşıyan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle müşteri siparişlerinde yaşanabilecek uyuşmazlıkları engellemek ve stok seviyelerini olması gereke seviyelerde tutabilmek için oldukça yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. İlk olarak Alderson tarafından literatüre giren ürün farklılaştırma konsepti elli yıldan bu yana sürekli olarak tartışılmaktadır. Günümüze kadar bu konuda endüstride bir çok uygulama / çalışma yapılmış ve bu sürecin operasyonel performansa etkisi kanıtlanmıştır.

POSTPONEMENT

Ürünü sonradan farklılaştırma stratejisi tasarım aşamasından başlayıp, ürün sevk edilinceye kadar olan her aşamada uygulama olasılığı olan bir uygulamadır. Genel olarak yarı mamullerin ya da standart ürünlerin (vanilya box, decoupling point) ayrışım noktası olarak tanımlanan stok alanlarında bekletildiği ve sipariş üzerine farklılaştırmanın (montaj, imalat) yapıldığı üretim süreçleri içinde farklılaştırma stratejisi ile birlikte lojistik süreçlerinde de (paketleme, etiketleme, dağıtım) gibi alanlarda da benzeri uygulama örneklerine rastlanmaktadır. Ürünler ayrışım noktasına kadar jenerik halde itme sistemine göre, talep tahminleme stratejileri ile üretilirler. Jenerik model üretimi yapılacağı için talep tahminlemesinin, tek bir ürün ile mukayese edildiğinde jenerik ürüne tahmin yapmak çok daha gerçekçidir. Ayrışım noktasından sonra ürünler talep odaklı olarak, çekme sistemine göre müşteri konfigürasyonu doğrultusunda farklılaştırılarak, tamamen kişiselleştirişmiş ürün elde edilir. Bu sayede seri üretim performansında, talep kadar üretim miktarı ile kişiselleştirilmiş ürünler elde edilerek, hem hızlı bir şekilde cevap vermiş hem de gereksiz üretimin önüne geçerek, satılamayacak ürünlerin üretilmesi sonucu ortaya çıkan fırsat maliyeti kayıplarının azalmasını sağlamış olur.

Bilgisayar üreticisi Dell firması müşteri isteklerine göre ürünleri çeşitlendirme sürecini başarı ile uygulamış ve kişiselleştirilmiş ürünlerin rekabetçi fiyata ve zamanında müşterilerine sevk edilmesi konusunda oldukça önemli bir rekabet üstünlüğü elde etmiştir. Bu yöntem ile ürünler belli bir aşamaya kadar standart ya da jenerik olarak yarı mamul stoklarında beklemektedir. Müşteriden gelen kesin sipariş üzerine ürünler jenerik olarak bekledikleri stoklardan alınıp, bu aşamadan sonra müşteri istekleri doğrultusunda farklılaştırılmaktadır. Bu duruma ilave olarak, Dell firması en çok tercih edilen ürünler içinde ayrıca bir bitmiş ürün stoku tutarak, bu ürünlerin fiyatını da özel ürünlere göre daha az tutmaktadır. Bu sayede hem müşterisini en çok giden ürünlere doğru yönlendirerek stoklardan sevkiyat yapmakta hem de özel ürün isteyen müşteri isteklerine de ürünü sonradan farklılaştırma stratejisi ile cevap verebilmektedir. Bu sayede talep tahminleme stratejisini ürün bazından değil, ürün ailesi bazında yaparak tahmin hatası kaynaklı aşırı stok, gereksiz envanter ve satılmayacak ürünlerin üretiminden doğan fırsat maliyeti kayıplarını ortadan kaldırarak önemli bir rekabet avantajı elde etmiştir.

DELL

 

 

Leave a Reply


+ 3 = on

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler