The Blog

İnsan kayaklarının değişimde ki rolü. (Liderlik güç kullanmak değil, gücü kullanmaktır)
Eylül 11th, 2012-İnsan Kaynakları, -Yalın Altı Sigma, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 1 Comments

 

Teknolojik gelişmeler paralelinde müşteri  beklentileri de  inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Kuşak farkının ortalama üç yıla indiği şu dönemde en önemli rekabet üstünlüğü inovasyon, hız ve kalite yeteneği olarak gösteriliyor. Eğer organizasyonunuzun değişim yeteneği var ve de bunu hızlı bir şekilde gerçekleştirebiliyor ise ancak varlığınızın devamı söz konusu olabilir. Aksi durumda zaten müşteri sizi tercih etmeyeceği için yok olma ile karşı karşıya kalmanız içten bile değildir. Kısaca ya değişeceksiniz ya da müşteri tarafından değiştirileceksiniz.

Operasyonel mükemmellik denilince bir çok insanın aklına yalın üretim sisteminde kullanılan çekme sistemi, kanban, 5S gibi araçların olduğu teknik terimler gelmektedir. Bu doğrudur ancak gerçek bir dönüşüm için tek başına asla yeterli değildir.

Yalın dönüşüm sürecinin temel olarak üç sac ayağı vardır.

–          Uzun dönemli strateji ile kararlılık ve sabır göstermek,

–          Problemleri gün yüzüne çıkaran üretim ve operasyon sistemleri tasarlamak,

–          Problem çözmeye istekli ve becerikli insanlar yetiştiren insan kaynaları sistemlerine sahip olmak.

Buradan  değişim sürecinin sadece teknik  bir konu olmadığı , aynı zamanda insan davranış ve düşünce tarzlarını ilgilendiren sosyolojik bir konu olduğunu görmekteyiz. Zaten yalın dönüşüm sürecini iyi yönetemeyip, başarısızlığa uğrayan firmaların yaptığı temel yanılgı değişimin sosyolojik boyutunu atlayıp , teknik kısmına odaklanarak fiziksel değişim sağlamaya çalışmalarıdır. Sosyal açıdan kabul görmeyen ve insanları ikna etmeden gerçekleştirilen değişim süreci ve bunun etkilerini , insanlar gönüllü olarak kabul etmezler , kabul etmiş gibi yaparlar. Her ne kadar fiziksel olarak yaptığınız değişiklikler ile değişim yaptığınız yanılgısına varsanızda  kişilerin zihinlerinde acabaların bulunduğu bir ortamda sürekliliğin sağlanması mümkün değildir. Kabul görmeden yapılan her tür değişiklik bir gün mutlak suretle yok olmaya mahkumdur.

Değişimin sosyolojik boyutunda insanların davranışlarını, düşünce tarzlarını değiştirip değişime destek veren yapıya getirebilmek için insan kaynakları yöneticilerine büyük sorumluluklar düşmektedir.

Geçtiğimiz aylarda linkedin adlı bir sosyal medya ortamında aşağıdaki soruyu sormuştum. Aldığım cevap aslında pek bir yoruma gerek bırakmasa da bizim belki de nerede hata yaptığımızın  bir göstergesi olmalı diye düşünüyorum.

Soruyu orijinal hali ile yayınlıyorum.

You are travelling with your team in a balloon. But, the balloon is losing altitude. And you need to take down a person in order to save the others. Who would be your choise  ?  (Bir balonda ekibiniz ile birlikte seyahet ediyorsunuz. Ancak balon irtifa kaybediyor ve ekibin geri kalanını kurtarmak için balondan bir kişiyi aşağı atmanız gerekiyor. Seçiminiz kim olurdu?)

Operasyonel mükemmelliği yakalamış şirketlerdeki en önemli bölümlerden birisi insan kaynaklarıdır. Şirketin anayasasının belirlenmesi, stratejinin yaygılaştırılması, sosyal paydaşların müşterek menfaatlerinin korunması ve en önemlisi öğrenen, gelişen organizasyon olabilmek için kısa, orta ve uzun vade  planların yapılması ve uygulatılmasından sorumludurlar. Bunun için sıradışı bir insan kaynakları yöneticisi profiline gereksinim vardır. Bu gereksinimleri karşılaması beklenen kişilerin özellikle üretim ortamında yeterli süre yöneticilik yapmasını beklerler. Üretim ortamını, iş süreçlerini, çalışan profilini, iş sorunlarını ve kişilerin beklentilerini yerinde yaşayarak görmesini, anlamasını ve bundan sonra bu sorunlara çözüm geliştiren politikalara liderlik edebilmesini beklerler.

Maalesef  bizde çok sayıda bulunan  günümüz tarzı ofislerinden pek dışarı çıkmayan,  üretim alanına hemen hiç inmeyen ve genelde de işe alım, standart özlük işleri dışında pek fazla görev tanımları  olamayan İK yöneticileri ile bu sürecin yönetilebilmesi pek mümkün görülmemektedir.  Üretim alanında bulunmadan, o ortamı hissetmeden, orada çalışanların sorunlarına bizzat şahit olmadan problemler ve sebepleri nasıl farkedilebilir.? Aynen müşteri beklentilerini anlamadan ürün geliştirilemeyeceği gibi, İK’nın müşterisi olan üretim personelin beklentilerini onları bulunduğu şartları yaşamadan ve orada bulunmadan nasıl karşılayabileceğiz ? Eğer bu iş kitaplardan öğrenilip uygulanabilseydi, o halde neden değişim beklentilerimizi ve bu süreçte insanların neler yapmaları gerektiğini bir kağıda yazıp insanlara vermeyi denemiyoruz. ? Hatta bunu standart iş talimatlarında yazılı olarak yapmamıza rağmen insanlar yine de zaman zaman bu prosedürlere uymuyorlar.

Değişimin sosyolojik boyutu öyle kolayca aşılamıyor. Uzun zaman ve farklı stratejiler gerektiriyor.. Bunun içinde değişime liderlik edecek, ofisinden çıkıp üretim alanında neler oluyora bakacak , insanların nasıl bir ortamda ne sorunlar ile karşılaştığını içinde hissedecek ve en önemlisi bu sorunlara sahada ekip ile çözüm arayacak insan kaynakları liderlerine ihtiyacımız vardır. Liderliğin güç kullanmak değil, gücü kullanmak olduğunu ve insanların ancak birilerini örnek alarak değişime daha kolay uyum sağladıklarını unutmamamız gerektiğine inanıyorum.

'One Response to “İnsan kayaklarının değişimde ki rolü. (Liderlik güç kullanmak değil, gücü kullanmaktır)”'
  1. Mustafa Balcı dedi ki:

    Lütfi Bey,

    İK, Stratejik İK olarak lanse edildi ama, sizin de söylediğiniz gibi, stratejik düşünemeyen İK cılar yüzünden, bu pozisyonun gereklerini yerine getiremediler ve oturdukları yerden işe alım v.b. işlerle uğraşarak, bu fırsatı değerlendiremediler.

    Bugün, süreçlere tam olarak hakim olamayan, şirketin gittiği yönü göremeyen İK yöneticileri, performans planlaması, eğitim planları yapmaktalar. Sonuçta da biz bunları yaptık ama bir işe yaramadı yorumları ile, bu kadar önemli araçları boşuna harcamaktalar.

    Öncelikle İK yöneticilerinin alması gerekli eğitimleri belirleyip, onları geliştirmek gerekli.

    Sizin yazılarınızda olan şirketin değer üretim yollarına tam hakimiyetlerini sağlamamız gerekli.

    Süreçlerde başka, iş-görev tanımlarında başka şeylerin yazdığı pek çok tanımlamalarla karşılaştım.

    Umarım, yazılarınızın değerini anlayıp, öncelikle kendilerini geliştirecek İK cılar vardır.

Leave a Reply


+ sekiz = 13

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler