The Blog

Lean Finance 101 : P&L ve bileşenleri
Temmuz 11th, 2012-Finans, -İnsan Kaynakları, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Value drivers dediğimiz ve hayati önem taşıyan unsurlara bir bakalım. Revenues (ciro), expenses(giderler), margin(marj), inventory (stok) ve cash(nakit). Bu bileşenler mutlak suretle çok sıkıbir şekilde tanımlanmallı ve takip edilmelidir.

Bugün bir çok kobi dediğimiz küçük orta ölçekli işletmelerin finansal raporlarına baktığınız zaman genelde bir çoğunun satış cirolarına ve bazı giderlere bakarak yorum yaptıklarını görüyoruz. Şirketin geleceğini ilgilendiren bir çok hayati kararlar da tamamen bu tablolara bakılarak yorumlanmakta ve maalesef bir çok hatalı, yanlış kararlarda bu nedenle ortaya çıkmaktadır.

Finsansal raporlar rakamlardan oluşur. Rakamların ne ifade ettiği ise yine bir başka rakama ile kıyaslanarak anlaşılabilir. Hedef sütünu olmayan hiçbir finsansal tablo anlam ifade etmez. Attığınız taşın ürküttüğünüz kurbağaya değip değmedini eğer hedef ve gerçekleşen sütunları var ise anlayabilirsiniz.

Yani asıl olan iş öncelikle finansal hedefleri tanımlamaktır. Hedefler tamamen bütçe analizlerine ve piyasa koşullarına göre belirlenir. Bunun için her finansal yılın en başında bütce hedeflerinin mutlak suretle, tüm departmanların katılımı ile belirlenmesi gerekir.

Genel olarak bütçe ile profit and loss dediğimiz P&L finansal raporlama formatı aslında birbirinin aynısıdır. Önce bütçeyi yapıp akabinde bütçe bileşenlerine göre gerçekleşene bakıp , nerelerde sapma olduğunu anlamanın yegane yolu bütçeyi P&L formartında yapmaktır.

Bütçe ve P&L formatı çok genel anlamı ile şu ana kalemlerden oluşur ve toplamıda CİRO’ yu verir.

Örnek Profit and Loss Structure

a- Direct Material Cost ( Satıan Alınan Mal’In maliyeti)

Bütçe yaparken öncelikle satış hedeflerin koymak gereklidir. Hangi üründen ne kadar satacağım ? Bu zaten başlı başına zor bir süreçtir ve mümkün mertebe gerçepe yakın yapılmalıdır ki bütçenin diğer kalemleri ve şirket stratejileri sapma göstermesin. Şu kadar satarım diye bütçeye yeni makine alımı yaptığınızı ancak satışın tahminlerinizin epey bir gerisinde kaldığını bir düşünün. Ya da tam tersi tahminden daha fazla satış yaparak – tüm tedarik zinciri sürecini baştan sona plansız bir şekilde değiştirdiğini. Tahmin’de eksi sapma ‘da , artı sapma’da başarısızlıktır. İdeal olan 1-3% sapma ile bütçeyi yakalamaktır.

O nedenle öncelikli olarak doğru tahminleme ile ciro hedeflerini , ürün bazlı yapılması gereklidir.

Ürün bazlı tahminleme bize o ürünü satılabilir hale getirmek için gerekli tüm kaynakları ve maliyetlerini çıkarmamız için gereklidir. Ürün ağacı dediğimiz ürünü ürün haline getirmek için gereken tüm malzemelerin detaylı analizi ile bütçede belirtilen adeti yapabilmek için bize ne kadarlık malzeme gerektiğini hesaplamalıyız.

Bu oran sektörden sektöre, ya da ürün den ürüne göre değişebilir. Ancak bir burada örnek olması açısından 65% ciro diyebiliriz. Yani 100 TL bütçe hedeflemişiz ve bunun 65 TL si ni DMC dediğimiz direkt ürünü oluşturan ham madde ya da malzeme satın alması oluşturmaktadır.

Biz ciro’dan direkt ham madde maliyetlerini düştüğümüz zaman ki geri kalan kısma Gross Margin diyoruz. Çünkü bizim asıl oyun alanımız burasıdır. Malzeme fiyatlarına etki etmemiz pek mümkün olmadığı için – etki alanımız olan kısma yani gross margin’e odaklanmalıyız.
İşte ilk hedef ortaya çıktı. 65 TL ile 100 TL ciro yapmalıyız. Eğer P&L raporunda 67 TL ile 100 TL ciro yaptığımız görülürse – bunun anlamı 2 TL beklenenden fazla maliyetin olmuş ve muhtemelen buda fire’den kaynaklanmıştır diyebiliriz.

b- Material Supply Chain Cost ( Malzeme Tedarik Zinciri maliyeti)

Ham madde maliyetleri herkes tarafından bilinmektedir.Hatta müşteri sizden daha da iyi bir şekilde bu rakamları takip etmektedir. Üretim’de zaten ham maddeden ya da malzemeden kar edilmesi nomalde beklenmez. Kar zaten ürün satış rakamının içinde vardır, ayrıca operasyonel süreçlerdeki verimin dahi gerçekte müşteriye yansıtılması gerekir. Çünkü siz verimli olursanız zaten giderleriniz düşecek ve ürün maliyetiniz azalacaktır. Bu size müşteriye indirim yapma fırsatını doğurur ve müşterinin her daim sizi tercih etmesini sağlayarak rekabet üstünlüğü sağlarsınız.

Ham madde maliyetleri genelde fabrika fiyatlarıdır. Ancak bu malzemelerin fabrikaya getirilmesi esnasında oluşan gümrük, navlun gibi maliyetler, stoklanma maliyetleri, üretilen ürünün müşteriye sevkiyatı ve tüm bu süreçlerde çalışan beyaz/mavi yaka kişilerin maliyetleri ile beraber satın alma kur farkları gibi giderler tamamen bu alanda tanımlanmalıdır.

Bütçe yaparken dikkat edilmesi gereken bir önemli konu stok maliyetleridir. Örneğin 100 Milyon TL satınalma bütçesi için – stok maliyetleri hesabında bir örnek verelim. Örneğin kendi depolarınız kullanmıyor ve m^2 başına 3€ dan bir depo kiraladınız. Eğer 100 Milyon yıllık satınalmayı 4 seferde yaparsanız ki bunun anlamı yıllık 4 stok devir hızıdır , nakit olarak 25 Milyon TL’ye ve 25 Milyon TL lik stok alanına ihtiyacınız var demektir. Örneğin bu alan 9000 m^2 olsun.

Ancak stok devir hızını 4 değil , 12 yaparsanız bu nakit olarak 8,3 Milyon TL’ye ihtiyacınız olacağını ve stok alanı olarak’da 3000 m^2 ye ihtiyacınız olacağı anlamına gelir.

O nedenle MSCC dediğimiz bu maliyet analizini yaparken tüm bu unsurlar dikkate alınmalıdır.

Bu oran sektörden sektöre, ya da ürün den ürüne göre değişebilir. Ancak bir burada örnek olması açısından 5% ciro diyebiliriz. Yani 100 TL bütçe hedeflemişiz ve bunun 5 TL si ni MSCC dediğimiz malzeme tedarik zinciri maliyetleri oluşturuyor diyebiliriz.
İkinci hedefde ortaya çıktı. 5 TL’lik MSCC ile , 65 TL’lik ham made getirmeli ve 100 TL ciro yapmalıyız. Eğer P&L raporunda 6,5 TL MSCC ile 100 TL ciro yaptığımız görülürse – bunun anlamı 1,5 TL beklenenden fazla maliyetin olmuş ve muhtemelen bununda ardiye, demoraj, extra lojistik gibi sebeplerden olduğunu anlayabiliriz.

c- Transformation Cost ( Dönüşüm maliyetleri)

Firmaların en dikkat etmesi gereken maliyetler aslında burasıdır. Rekabette fark oluşturmak, kar ya da zarar konusunu en yakında ilgilendiren en öncelikli alan TC’dir. DMC ve MSCC’de genelde tüm rakipler benzer oranları yakalayabilirler.

TC , genel itibarı ile stoklara gelmiş olan ham maddeyi – satılabilir bir ürün duruma getirip stok alanına bırakmaya kadar olan süreçlerdeki tüm giderlerdir. Yani aslında fabrika içinde yapılan tüm operasyonel faaliyetler ile beraber ekipman amortismanları, üretim sarf malzemeleri, enerji – bakım onarım giderleri – direkt / en direkt işçilik giderleri gibi tüm giderler bu kısımda tanımlanır. Özellikle üretim zamanları ve operasyonel verimlilik bu alanda hiç beklemmedik sonuçlar doğurabilir. Makine arızaları,yüksek zamanlı ürün dönüşleri, kapasite planlam sorunları, iç firelerin yüksek olması, müşteri iadeleri, üretimdeki performans problemleri, operatör hataları yada gibi etkiler bütçe hedeflerininin şaşmasına sebep olur.

TC kısmında hedefleri yakalayabilmek için akış’in her alanda tesis edimesi gereklidir. Malzeme ve bilgi akışının kesintiye uğramadan ilerlemesi ve üretim lead time’ı dediğimiz ; malzeme hazırlık aşamasından – depo’ya ürünün teslimatına kadar olan sürenin olabildiğinde kısa olması gereklidir. Bu süreyi uzatan etmenler ki biz bunlara kayıplar (MUDA) diyoruz, ancak yalın üretim sistemi ile elimine edilebilmektedir.

Tüm değer zincirine konsantre olarak yukarında bakmayı ve değer üretmeyen kayıpları görmemize olanak sağlayan değer akış haritaları ile başlayan yalın dönüşüm sürecinde – bu aşamadan sonra öncelikli olarak 5S, Görsel fabrika ve Standart İş’den oluşan çalışma alanının düzenlemesi aşaması gelmektedir. Hiç de kolay olmayan bu süreç sonrasında kaizen kültürünün her aşamaya yaygınlaştırılması ve üretimde akışın sağlanması için çekme sistemi’nin, süpermarketlerin kurulması ile kanban sistemine geçiş olmalıdır. Bu süreç hat dengelemesi ve sıralama ile desteklenmeli ve SMED dediğimiz hılzı ürün dönüşü yapmamıza olanal sağlayacak sistem devreye alınmalıdır.

Tüm bunlar ile beraber TPM ( Toplam verimli bakım) sistemi ve kalite güvence ağı dediğimiz süreç’de eş zamanlı olarak devreye alınmalıdır ki TC maliyetlerinde istenilen hedefi yakalayalım.

TC maliyetleri aynı sektrörde bulunan benzer firmalar için bile çok değişkenlik göstermektedir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi asıl farkı oluşturan bu marjinin nasıl etkin yönetildiği ve maliyetlerin aşağı alındığıdır. Bunu başarabilmek için’de yalın olmaktan başka seçenek yoktur.

Bu oran sektörden sektöre, ya da ürün den ürüne göre değişebilir. Ancak bir burada örnek olması açısından 12% ciro diyebiliriz. Yani 100 TL bütçe hedeflemişiz ve bunun 12 TL si ni TC dediğimiz dönüşüm maliyetleri oluşturuyor diyebiliriz

Evet TC hedefi ortaya çıktı. 12 TL’lik TC ile , 65 TL’lik ham maddeyi 5 TL’ye getirmeli ve 100 TL ciro yapmalıyız. Eğer P&L raporunda 14 TL TC ile 100 TL ciro yaptığımız görülürse – bunun anlamı 2 TL beklenenden fazla dönüşüm maliyetin olmuş ve muhtemelen bununda yukarıda bahsettiğimiz verimsizliktlerden kaynaklandığını söyleyebiliriz.

d- Servis and General Administration Cost ( Servis ve Genel Yönetim giderleri)

Burası gerçekte ürüne dokunmayan ancak satışın gerçekleşmesi için gekreki olan diğer faaliyetlerin yapıldığı giderlerin toplandığı kısımdır. Yönetim giderleri, finans, muhasebe, insan kaynakaları, idari işler, reklam, pazarlama gibi tüm en direkt giderler bu kısıma yazılmalıdır.

Bu alanda pek oynama şansınız yoktur aslında ancak genelde reklam ve pazarlama giderleri hep tartışılmıştır. Kanaat önderi ve tüccar John Wannamaker (1838-1922), “Reklama yatırdığınız paranın yarısı boşa gider ama hangi yarısı bilemezsiniz” dediği gibi bu oran aslında hiçbir zaman gerçekten tahmin edilemez.

Yalın konusunda atlanmaması gereken bir önemli konuda front office processes dediğimiz idari ve ofis süreçlerindeki kayıpların da önemli boyutlarda olduğudur. Kayıplar her süreçte mevcuttur ve asıl amaç ürün ya da servis’de en kısa zaman içinde müşteriye istediğini vermek , bir başka ifade ile lead time reduction ( işlem zamanının kısaltılması) ise ofis süreçlerinde de bu potansiyel oldukça mevcuttur. Özellikle verimsiz tasarlanan ve işletilen birçok ofis süreci – arka planda hem üretimde hemde müşteri memmuniyeti anlamında başka kayıplara sebep olmaktadır. O nedenle Lean Enterprice ( Yalın Firma) her alanda lean olmalıdır, sadece üretim süreçlerinde değil.

Siparişin girilmesi, planlama, tasarım ve ürün geliştirme, satınalma ya da muhasebe/finans süreçleride ayne üretim süreçleri gibi değer üreten ve üretmeyen adımlardan oluşurlar.

Değer, hepimizin bildiği gibi müşterinin (iç / dış) ücretini ödemeye rıza gösterdiği ve bir alt süreç/ler tarafından yapılan ve ürüne / servise şekil, fonksiyon ya da anlam katan her türlü ektivitedir.

Kayıp ise bunların dışında kalan her tür aktivitedir.

Ofis kayıpları aynen üretimde tanımlandığı gibi aynı terimlerle tanımlanabilir

– Uzun süreç adımları ve süreleri sonucunda bekleme kayıpları. ( long lead time and waiting waste)

– Sırada işlem görmeyi bekleyen evraklar sonucunda oluşan yığınlar ve kayıplar. ( paperwork like inventory)

– Aşırı ve gereksiz süreç adımları, işlemler. Tekrarlamalı işler, gereksiz adımlar, gereksiz onaylar.

– Ofis içinde gereksiz hareket etmeler, aramalar. Hatalı ofis lay-out tasarımı, kötü ergonomi

– Hatalar, yanlışlar. Tamamlanmamış ya da hatalı / eksik bilgi iletimi.

– Taşıma ve hareket. Karışık izleme sistemleri, kötü süreç tasarımı, bürokrasi.

Ofis süreçlerinde ki süreçlerde de aynen üretim süreçlerinde olduğu gibi ancak 5% lik zaman dilim süreç içinde değer üretmektedir. Geri kalan 95% lik zaman diliminde ki kayıplar elimine edilerek lead time’da azalma, maliyetlerde düşüş ve kalitede iyileştirme sağlanabilmektedir.

Bunun için öncelikli olarak VSM dediğimiz Value Stream Mapping ( Değer Zinciri Haritaları) ile sürecin baştan sona akışını her bir iş sürecini tanımlayarak çizilmesi ile başlanmalıdır. ( Mevcut Durum Sürec Analizi). Süreci tetikleyen müşteri siparişin alınmasından , ürün’ün üretilmesine kadar olan tüm süreç içinde ki işlem adımları, bilgi ve malzeme akışı detaylı gözlemler ile çizilmeli ve resmin tamamı görülmeye çalışılmalıdır. ( Örneğin sipariş alınması ve sisteme girilmesi süreci)

Temel amaç ürünü ya da servisi müşteriye ulaştırabilmek için – mevcut durumda izlenen malzeme ve bilgi akışının nasıl olduğunun resim üzerinde gösterilmesidir.

Buraya kadar ki süreç için gerekenler ;

– Ekibe temel seviye Lean ( Yalın) eğitimlerinin verilmesi

– Bir kağıt ve bir kalem. ( VSM çizim çalışmalarında bilgisayar yerine kağıt ve kalem kullanılması düşünceyi daha da verimli kılar !)

Görsel süreç haritası ortaya çıkınca ekip resmin genelinde ki değer üretmeyen kayıpların neler olduğunu daha rahat görebilecek ve bu kayıplara odaklanarak nasıl ortadan kaldırlacağını tartışacaktır. Olası yeni senaryoları deneme fırtınaları ile uygulamaya başlamalıdır. (Süreçleri görsel olarak haritalar ile tartışmak – kayıpları görebilmenin en ideal yoludur.)

Mevcut durum süreç analizi ve potansiyel kayıpları ortadan kaldırıcı yeni süreçler tanımlandıktan sonra olması gereken gelecek durum süreç haritalarının çizilmesidir. (Süreçleri ve akışı işyileştirecek, insan ve ekipman işlem zamanlarını daha verimli kılacak yeni iş adımları.). Bu çalışmaların sonucunda bir çok defa lead time,ın 25% ile 75% arasında iyileştirmeler olduğu, süreç çıktılarında ki ürüm ya da servis kalitesinin ciddi oranlarda artığı ve özellikle çalışan zaman yönetimi ( kazancı) anlamında önemli getirilerinin olduğu gözlemlenmiştir.

Gerçeğe olabildiğince yakın talep tahminlemesi, verimli ve etkin sipariş yönetimi, hızlı ve doğru tepki verebilen müşeri servisleri ya da hızlı katma değerli yeni ürün geliştirme gibi süreçler hem firma imajına hemde karlılığına doğrudan etki edecek ve pazarda rekabet avantajı sağlayacaktır.

e- Profit ( Kar)

Kar her işletmenin en nihai amacıdır. Ekiden kar’ın formulü ; Gelir = Gider + Kar , şeklindeydi ve üretici kar’ oranlarını artırabilmek için ; giderlerine bakmaksızını gelir artırma ( ürün satış fiyatını) yönünde politikalar geşiştirebiliyordu.

Ancak şu an durum eskiye göre çok farklı.Ürün fiyatını artık müşteri belirliyor. Eger piyasanın talep ettiği sıradışı ve sadece sizde bulunan bir ürününüz yok ise sizde artık müşterinin ürün fiyatıno belirlediğini kabul etmeli tüm sisteminizi yeni formul üzerine kurmalısınız.

Kar = Gelir – Gider.

Buradan çıkan sonuç standart kar marjı piyasa şartlarına göre müşteri tarafından belirlenmiştir. Daha karlı olabilmek ve rekabet avantajı elde edebilmk için yapılması gereken tek şey , gidelerin azaltılması ve verimli olunmasından geçmektedir.

Bütçe ve P&L ana kalemleri bu gün bir çok işletmede işletmenin geneli için yapılır. Bu durum yönetimin işletmenin genel performası hakkında bilgilenmesine sebep olur. Ancak gerçek kayıpların nerelerde olduğunu anlayabilmek ve ilgili probleme aksiyon alabilmek için P&L raporlarının biraz daha detyalı olması gereklidir.

Örneğin bir ürün grubundan 5% kar ederken , diğerinden 13% veya bir başka ürün grubundan ise -2% zarar dahi edilebilir. Eğer raporlama genel bazlı yapılır ise işeltmenin toplamda pozitif sonuca ulaştığı ve işlerin yolunda gittiği düşüncesine varılır. Oysa detyalı azalizde zarar eden yada istenilen karı elde edemeyen ürün gruplarıda raporda belirtilmiş olsa idi – bu durum raporlarda görülecek ve sorgulanacaktı.

Ölçmediğiniz ve görmediğiniz bir şeyi düzeltemezsiniz.İşimiz yönetim ve kar elde etmek ise – karlılığıza etki eden her bir unsuru önce tanımlamalı , sonra hedefleri belirlemeli ve akabinde düzenli aralıklar ile ölçmeliyiz.

Biz P&L yapısında VSM dediğimiz ( Value Stream Mangement : Değer Akısı yönetimi) yapı ile ölçümleme ve raporlama yapılmasını öneririz. VSM bir müşteri grubu olabileceği gibi bir ürün ailesi de olabilir. Gerçekte ürün ailesi mantığı ile analiz yapmak daha sağlıklı sonuçlar ortaya çıkarır ve o ürün ailesinin ürettiği finansal değer ya da kayıplarının neler olduğunu rahatlıkla gözlemleyebilirsiniz.

Ancak bu duruma gelebilmek kolay değildir. Her bir ürün ailesi için detaylı süreç analizleri yapmak ve masraf merkezlerini ürün aileri bazında dağıtmak için iyi bir bilgi teknolojileri yapısının olması gerekir. Ancak belirttiğim gibi farklı olup kayıpların nerelerde olduğunu anlayabilmek ve enerjimizin doğru yerlere harcanıp harcanmadığını görebilmenin yegane yolu VSM bazlı P&L yapısı ile finansal raporlamaları almaktır.

Bu duruma yaşadığım bir olaydan örnek vermek istiyorum. Firmanın özel şartlarda anlaştığı bazı bayileri vardı. Her firmanın iskoto oranları ciro oranlarına göre ve kısmi olarakda patrona olan yakınlıklarına göre belirleniyordu.

Firmanın cirosu hedefledikleri seviyelere yakın gibi gözüksede karlılık anlamında istedikleri yerde değillerdi. Finans bölümünden müşteri bazlı finansal analizi P&L formatında istedim ve ortaya oldukça llginç bir tablo çıktı.

Ciro anlamında en üstlerde olan bazı firmaların ; iş karlılığa gelince en altlarda hatta bazılarının zarar bile meydana getirdiğini gördük. Bu durum herkesi şaşırtmıştı. O zamana kadar çok önemli gördükleri ve ciro anlamında en iyi durumda olan, satış ekibinin gözbebeği müşterilerin ürettiği değer (kar) yok denecek kadar az idi. Bu müşterilere hiç satış olmasa durum belki daha iyi olacaktı. Ancak bu durum müşteri bazlı P&L analizleri yapılıncaya kadar ortaya çıkmamıştı.

Bu çalışmayı daha detayandırıp aynı zamanda ürün ailesi içinde yaptık. Hem müşteri bazlı hemde ürün bazlı yapılan analizler gösterdi ki – bir çok ürün ve bazı müşterilerden istenilen kar elde edilemiyordu. Kar elde edemediğimiz bir ürün grubunu ve müşteriyi “ eğer ki stratejik bir önremi yoksa” , elimizde tutmanın ne anlamı olabilir ki. İşletmeleri ile vakıfları birbirinden ayıran en temel özellik birinin kar amacı gütmesi diğerinin ise toplum yararına çalıştıkları değilmidir.

O halde biz de bir karar vermeliyiz. İşletme mi olacağız yokda vakıf mı ?

Leave a Reply


9 − = iki

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler