The Blog

Lean financial model
Haziran 24th, 2012-Finans, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Her şirketin amacı kar etmektir. Kar içinde elbete ciro üretmek gereklidir. Break-even dediğimiz başa baş noktasınından sonraki her bir ciro getirisi kar üretmeye başlar. Ancak eğer nakit akışı düzneli olmaz ise ne ciro ne de karlılık şirketi kurtarmaya yeter.

Nakit akışının önemine bir önceki bölümde değindik. Şimdi artık finansal göstergelerimizin neler olduğuna ve şirket finansal yapılanmasını nasıl kuracağımıza bakmak gerekir.

Value drivers dediğimiz ve hayati önem taşıyan unsurlara bir bakalım. Revenues (ciro), expenses(giderler), margin(marj), inventory (stok) ve cash(nakit). Bu bileşenler mutlak suretle çok sıkıbir şekilde tanımlanmallı ve takip edilmelidir.

Bugün bir çok kobi dediğimiz küçük orta ölçekli işletmelerin finansal raporlarına baktığınız zaman genelde bir çoğunun satış cirolarına ve bazı giderlere bakarak yorum yaptıklarını görüyoruz. Şirketin geleceğini ilgilendiren bir çok hayati kararlar da tamamen bu tablolara bakılarak yorumlanmakta ve maalesef bir çok hatalı, yanlış kararlarda bu nedenle ortaya çıkmaktadır.

Finsansal raporlar rakamlardan oluşur. Rakamların ne ifade ettiği ise yine bir başka rakama ile kıyaslanarak anlaşılabilir. Hedef sütünu olmayan hiçbir finsansal tablo anlam ifade etmez. Attığınız taşın ürküttüğünüz kurbağaya değip değmedini eğer hedef ve gerçekleşen sütunları var ise anlayabilirsiniz.

Yani asıl olan iş öncelikle finansal hedefleri tanımlamaktır. Hedefler tamamen bütçe analizlerine ve piyasa koşullarına göre belirlenir. Bunun için her finansal yılın en başında bütce hedeflerinin mutlak suretle, tüm departmanların katılımı ile belirlenmesi gerekir.

Genel olarak bütçe ile profit and loss dediğimiz P&L finansal raporlama formatı aslında birbirinin aynısıdır. Önce bütçeyi yapıp akabinde bütçe bileşenlerine göre gerçekleşene bakıp , nerelerde sapma olduğunu anlamanın yegane yolu bütçeyi P&L formarında yapmaktır.

Bütçe ve P&L formatı çok genel anlamı ile şu ana kalemlerden oluşur ve toplamıda CİRO’ yu verir.

 

Örnek Profit and Loss Structure

 

Bir firmada P&L sonuçlarını Operasyonel Mükemmellik yolu ile nasıl değiştirdiğimizin örneğini burada paylaşmak istiyorum.

DMC : Satınalma tarafında ki tedarikçilerin sayısını olabildiğince azalttın ve sadece her anlamda kaliteli olanlar ile çalışın. Tedarikçi sayısı az olduğunda, satın alma kalemlerinizi bu az sayıda tedarikçiye dağıtır – onlardaki volum’u artırır ve satın alma pazarlık gücünüzü artırısınız. Tedarikçi seşme, değerlendirme ve iyileştirme ekipleri kurarak ; tedarikçilerinizi değerin parçası yapın.

MSCC : Tedarik zincirinde olmazsa olmaz kural Çekme sistemidir. Stok seviyelerinin azaltımı, lead time ‘da iyileşme, nakit akış hızını artırma ya da tedarik zinciri maliyetlerini azaltmak için mutlaka çekme sistemini devreye alın. Siz tükettikçe – tedarikçiniz üretsin.

TC : Operasyone süreçlerinizi birer birer gözden geçirin. Değer akış haritaları ile resmin geneline bakın, kayıpları görün ve elimine edin. İmkanlarınız ölçüsünde güvenirliği kanıtlanmış , teknolojik alt yapıya önem verin.

SGA : Genel giderleriniz ile ilgili yapacaklarınız size kalmış. Reklam -pazarlama – yönetim – IK- Finans vs..

Kar : Bütün bunları yaptığınızda göreceksiniz ki karlılık siz farkında olmadan yükselmiş. Çünkü kayıplar elimine edilmiş.

Kaizen ve P&L

 

Leave a Reply


+ 3 = sekiz

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler