The Blog

Lean proje yönetimi
Ekim 22nd, 2012-Satis ve Pazarlama, -Üretim Yönetimi, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Pazarlama üzerine düşen görevi yerine getirmiştir ve piyasaya sunulacak yeni ürün belli olmuştur. Ürünün teknik özellikleri, fiyat aralığı  en ince detayına kadar bu süreçde ArGe bölümü ile tartışılır. Bu aşamada ArGe ya da ürün geliştirme bölümünün iki hedefi vardır.

  • Satılabilirlik onayının alınabilmesi : Pazarlamanın istediği kriterler doğrultusunda yapılacak olan tüm çalışmalar sonucunda elde edilecek ürün maliyetinin  pazarlama satış hedeflerini destekler olması gerekir. İstenilen kriterlerin daha yüksek bir maliyet ile sağlaması durumunda , pazarlama buna şerh koyacak ve ürün seri üretim sürecine geçemeden iptal olacaktır.
  • Üretilebilirlik onayının alınabilmesi : Pazarlamanın teknik ve fiyat beklentileri karşılandıkdan sonraki süreç, ürünün üretim koşullarının fabrika koşullarına uygun olup olmadığı onayının alınmasıdır. Teknik olarak, fiziki olarak ya da yetkinlik olarak üretim bölümününü pazarlamanın fiyat, kalite hedefleri doğrultusunda ürüne üretilebilirlik onayı vermesi gerekir. Eğer bu onay alınamazsa  aynı şekilde ürün seriye geçemeden iptal olacaktır.

Bu süreçde genel olarak dört ana adım bulunur.

  • Ürünün protatipinin yapılması,
  • Ürün ağacının belirlenmesi ile birlikte tedarik zinciri sürecinin tanımlanması
  • Üretim için gerekli kaynakların planlanması
    • Standart iş talimatlarının (metod) belirlenmesi
    • Makine kapasite analizlerinin yapılması
    • Yardımcı ekipman, araç gereçlerin belirlenmesi
    • İnsan kaynakları planlaması
  • Denem üretiminin yapılması

Yeni ürün devreye alma süreci aslında bir proje yönetimidir. İsterseniz öncelikle proje yönetimi konusuna bir değinelim. Akabinde yeni ürün devreye alma sürecinin adımlarına bakalım.

Proje yönetimi

Proje yönetimi oldukça zor bir süreçtir. İnsan, malzeme, ekipman ve nakit gibi tüm kaynakları en etkin şekilde kullanarak belirlenen sonucu elde edebilmek, bunu gerçekleştirirken de zaman, maliyet ve kalite koşullarından taviz vermemek gereklidir.

Projelerin her zaman kısıtları olmuştur. Zaman, kontrolü en zor olan kısıtdır. Planlardaki en küçük sapma proje süresinin uzamasına etki eder. Sürenin uzaması, ilave kaynak gereksinimleri ise maliyet kısıtlarını  etkiler. Zaman uzadıkça maliyetler artar. Kalite kriterleri ise zaten başlı başına önemli bir kısıtdır.

Bu kısıtlar  zaman, maliyet ve kalite proje kısıt üçgenini oluşturular. Bu üç kısıtı aynı anda aşabilmek oldukça zordur.  Üçgenin bir kenarını diğer iki kenara dokunmadan değiştiremezsiniz. O nedenle bu duruma çare için genelde üç kısıtdan ikisini seçin derler. İyi, hızlı veya ucuz.

 

Proje kısıt üçgeni


 

Proje yönetimi sürecinde ilk adım planlama sürecidir. Yapılması gereken tüm iş adımları, süreleri ve bu adımların birbirleri ile olan ilişkileri aktivite diyagramında (akış şeması) gösterilmelidir. Bazı işlerin başlaması hiçbir ön koşula bağlı değilken, bazı işler ise ancak bir yada birden fazka koşulun sağlanması sonucunda olabilir. Başlangıç anından en son aşamaya kadar olan en uzun sürenin olurduğu yol bizim için kritik yoldur. Bu süre projenin tamamlanma zamanını gösterir. (CPW: Critical path way)

 

Proje network diagramı


 

Yukarıdaki örnekde kritik yol [adım-1  — adım-4] işlemlerinin oluşturduğu yoldur. Bu duruma göre proje tamamlanma süresi dokuz gün olarak öngörülmektedir. Eğer bu süre hedeflenen proje bitiş zamanından daha geç ise, proje müdürü kritik yol üzerindeki iş adımlarını hızlandırmak için gereken bütçe ile, bunun getirisini karşılaştırır ve duruma göre zaman, maliyet konularından birisi, yönünde tercihini kullanır.

Proje yönetimindeki bir diğer kritik konu kaynak planlamasıdır. Projede başlangıç ve bitiş zamanı yer değişemeyecek adımlar kritik yol üzerindeki adımlardır. Diğer tüm adımların başlangıcı adım ilişkilerine ve bitiş tarihleri proje sonlanma tarihini geçmeyecek şekilde kaydırılabilir.

Örneğin yukarıdaki projede her bir iş adımı için değişik sayıda iş gücüne gereksinim olsun. Adım-1 için üç kişi, adım-4 için iki kişi, diğer adımlar için birer kişiye gereksinim olduğunu varsayalım. Eğer proje aşağıdaki resmin sol tarafındaki sıra ile yapılırsa dokuz günde tamamlanacaktır. Bazı günler beş, bazen dört bazende iki kişiye ihtiyaç olacaktır. Oysa aynı proje kritik yol üzerinde olmayan adımların, ilişkilere göre başlangıç zamanlarının kaydırılması ile daha az eleman gereksinimi ve dengeli yük dağılımı ile yine dokuz günde bitirilebilir. Resmin sağındaki tablo bize başlangıçta dört, daha sonradan üç kişiye gereksinim olduğunu göstermektedir.

Aynı şekilde nakit akışınında dengeli olabilmesi için benzer yöntemler kullanılabilir. Toplam nakit çıkışı değişmeyecektir ancak zamanlama konusunda insiyatif tamamen proje yöneticisinin yapacağı planlamadadır. Dengeli tablonun yönetimi bir öncekine göre daha kolaydır. Bu sayede kaynakların daha verimli kullanılması sağlanır.

 

Proje kaynak planlaması (dengeli iş gücü)


 

Kritik yol metodu ya da CPM genelde işlem süreleri önceden tahmin edilebilen iş adımlarının oluşturduğu projelerde kullanılır. Rutin, sürekli yapılan ve artık işlem adımlarının ortalama bitiş zamanlarında fazlaca değişikliğin olmasının beklenmediği uygulamalarda bu yöntem gayet idealdir.

Ancak daha önce hiç yapılmamış, ya da oldukça kompleks proje iş adımlarında bazen iş adımlarının tamamlanma sürelerini tahmin etmede hata yapılabilir. Bu da projenin hiç tahmin edilmeyen zaman ve maliyet altında tamamlanmasına sebep olabilir. Bu durumu engellemek için PERT dediğimiz yöntem kullanılır. PERT metodunun CPM’den farkı proje iş adımlarının tahmini sürelerinin hesaplanması aşamasında kullanılan hesaplama tekniğidir. CPM’de işlem adımları için tek bir süre hesaba alınarak proje süresi hesaplanırken, PERT’de iş adımınının süresini başka bir yöntem kullanılarak hesaplanır.

-En iyi tamamlama zamanı (Ti) : İşlemin tamamlanmasının beklendiği en hızlı zaman.

-En kötü tamamlanma zamanı (Tk) : İşlemin tamamlanmasının beklendiği en yavaş zaman.

-Ortalama tamamlanma zamanı (To) : İşlemin ortalama olarak tamamlanma zamanı.

Bu duruma göre beklenen işlem tamamlanma zamanı = (Ti + 4To + Tk) / 6 , formülünden hesaplanır. Çıkan bu sonuca göre iş adımlarının toplam sürelerinin oluşturduğu en uzun yol kritik yol olarak belirlenir.

Proje yönetiminde bahsetiğimiz gibi asıl amaç zaman, maliyet ve kalite anlamında optimum seviyeyi yakalayarak süreci bitirmektir. Bu amaç ile proje yöneticisinin planlanan ile gerçekleşen performansı sürekli kontrol altında tutması için bir çok yazılım geliştirilmiştir. Bu tür yazılımlar oldukça faydalıdır ancak , yalın dönüşüm bu bağlamda farklı bir proje yönetimi modelini uygulamaktadır.

Oobeya

Yeni ürün devreye alma süreci ne kadar sağlıklı yönetilir ise, seri üretim aşamasında o denli sorunsuz üretim yapılma şansı elde edilir. Mükemmelliği yakalamış firmalarda bu süreç, Oobeya dediğimiz özel proje yönetim teknikleri ile yürütülür. Oobeya, tek bir sonuca kitlenmiş, hiyerarşinin olmadığı, liderlik ve karar verme konsepti üzerine dayalı, zaman disiplinine muntazam uyumun olduğu maksimum delegasyon ve sorumluluk bilinci ile bürokrasinin sıfıra indirgendiği, tüm verilerin güncel ve görsel olduğu, belirli aralıklar ile yapılan çözüm odaklı, efektif kısa süreli proje toplantılarıdır. Büyük beyaz bir odada projeye ait tüm dokümanlar (proje planları, aksiyon planlar, nakit akışı, vs) görsel olarak asılır. Proje lideri toplantı çağrısı yaptığı zaman tüm ekip kendilerinden beklenenleri yapmış, hazır olarak katılım sağlar, sunuş yapar. Olası sapmalar, problemler o an tartışılır, aksiyon planları geliştirilir. Klasik proje yönetim süreçlerinde olan mail, telefon yada bire-bir yapılan bilgi ve iletişim süreçleri bu ortamda grup halinde oda içinde, grubun geneli ile paylaşılır ve tartışılır. Bu sayede tüm ekip her süreci detaylıca takip edebilme şansını yakalar. Bu çevrim proje tamamlanıncaya kadar devam eder.

Toyota’nın yeni geliştirdiği toplam yönetim sistemi (TMS ) konsepti bizim seri üretimde yapmakta olduğumuz iyileştirme faaliyetlerinin, ürün geliştirme ve yeni ürün devreye alma aşamasında yapılması temasına dayanıyor. Hedefleri %90 iyileştirme olasılıklarının (kalite – zaman – maliyet) efektif ve etkin yöntemler ile hem seri üretim öncesi çözüme kavuşturulması hem de proje süresinin kısaltılması ile rekabet avantajının elde edilmesi. Yani üretim öncesi (SOP ) yapılabilecek iyileştirme faaliyetlerinin bir çok firmanın yaptığı gibi üretim esnasında yapmaya çalışmasını kayıp (muda) olarak görüyorlar, ve ana hedeflerini sıfır problem ile seri’ye geçiş olarak görüyorlar.
Bu süreçte artık TPS yerine TMS dedikleri, daha geniş kapsamlı bir takım süreçler izliyorlar.
Bunlar genel hatları ile ;

 Ürün geliştirme, yeni ürün devreye alma aşamalarında her bir üründen sorumlu şef mühendis denilen tam yetkili , sorumlu bir kişi var ve tüm süreci o yönetiyor. Diğer departmanlarda çalışanlar matris yapı ile hem kendi departman müdürlerine bağlılar hem de fonksiyonel olarak şef mühendise bağlılar.

 Sürecin maliyet yönetimi detaylı olarak P&L (profit and loss) mantığı ile yürütülüyor ve finansal olarak süreç AZ tüm ekip tarafından belirli aralıklar ile kontrol ediliyor. (Ham madde maliyeti, direkt işçilik, en-direkt işçilik, amortisman ve genel giderler ürün bazlı ayrıştırılıyor. Her bir ürünün kar ,zarar hesabı ayrı yapılıyor)

 Verim = [ Kişilik x Yetenek x Motivasyon ], olarak tanımlıyorlar. Sorumluların asli işlerinde birinin çalışanların yetkinlik ve motivasyonlarını artırmak (gönülden çalışmak- working with hearth) için çabalamak olduğunu belirtiyorlar.

 Kalite prosesde üretilir mantığı her aşamada destekleniyor ve operatör görev tanımını standart olarak yap + kontrol et [do + check ] olarak tanımlamışlar. Her bir operatör,

– Hata üretmemek
– Hatayı bir sonraki prosese transfer etmemekten sorumlu.

Bu sürece kalite güvence ağı (QAN ) diyorlar. Proses ve üretim mühendisleri ise bu sürece destek olacak her türlü kolaylaştırıcı faaliyeti yerine getirmekten sorumlu. (Gemba kaizenler, poka yoke’ler vs). Her bir iş adımının alt detayları için hata üretme ve hatayı transfer etme analizleri detaylıca yapılıyor ve süreç bu sayede işliyor.

 İş = [Rutin İş + İyileştirme] olarak tanımlıyorlar. Rutin işlerin sürekli yapılmasının hem motivasyonu düşüreceğini, hem gelişimi azaltacağını düşündükleri için herkesin kaizen uygulaması yapmasını standart olarak kabul ediyorlar.

Leave a Reply


altı × = 18

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler