The Blog

Mükemmellik ve kurumsallık
Mayıs 26th, 2012-İnsan Kaynakları, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Bugün mükemmelliği yakalamış şirketlere batiğimiz zaman hepsinde ortak olan bazı özellikler görüyoruz.

Hemen hemen hepsi bir çok is sürecini artık kendi bünyelerinde yapmıyor ve stratejik ortak olarak belirledikleri yan sanayiler ile işbirliğine giderek – dış kaynak kullanımına gidiyorlar. Yan sanayilerin süreçlerini ve çalışanlarını kendi değer zincirlerinin bir parçası olarak görüyorlar ve onların gelişimi için sürekli olarak caba harcıyorlar. Zaten dünya geneline bakıldığında bu oranın giderek artığını ve hatta bazı firmaların sadece urun pazarlama ve satış süreçleri haricinde diğer tüm süreçlerini dış kaynak kullanarak yaptığını görüyoruz.  Cin’in dünyanın üretim üssü haline gelmesi, fabrikaların kendi yapmakta olduğu urun depo ve lojistik hizmetlerini artık bu isi profesyonel olarak yapan lojistik firmalara kaydırması ve hatta taşeron mavi yaka kullanımı gibi örnekler giderek çoğalmaktadır.

Dış kaynak yada tedarikçiler ile çalışmak eğer süreçler iyi yönetilemezse son derece riskli sonuçlar doğurabilir. Toyota’nın yıllardır yapmakta olduğu yan sanayileri geliştirme sureci elbette kurum içinde önemli bir kaynağın bu isler için ayrılması anlamına da geliyordu.  Müşterilerinize sunacağınız urun ya da hizmetin bir parçasını yan sanayiden temin ediyorsanız mutlak suretle tedarikçilerinizin süreç performanslarını sıkı kontrol etmeli ve sürekli iyileştirme döngüsüne tedarikçilerinizi sokmanız gerekir. Süreçler içinde ne kadar çok adim ya da nokta var ise bir o kadarda problem kaynağı var demektir.  Bir çok tedarikçi ile çalışıyor olmak gerek tedarikçilerin ayni anda yönetiminin güç olması gerek ise tedarikçi yönetimi için gerekli kaynakların artacak olmasından dolayı çok ideal gibi durmamaktadır. Zaten bugün özellikle ekol durumuna gelmiş firmalar ile onların uzak ara rakiplerine baktiğimiz zaman aradaki en belirgin farkın tedarikçi sayılarındaki fark olduğunu görmekteyiz.  Ayni alanda üretim yapan bir firmanın 250 civarı yan sanayisi var iken yine ayni alanda lider olan firmanın tedarikçi sayısının 80 civarı olduğunu görmek aslında bu tezin ne kadar doğru olduğunun bir göstergesidir.

Araştırma geliştirme , inovaysan ve hızlı urun devreye alma herkesin kabul ettiği ancak pratikte idealden çok uzak performansların görüldüğü bir süreç. Model firmalara baktığımız zaman gerçek anlamda bu is için kaynak ayırdıklarını, süreçlerine olabildiğince iyi yetişmiş insanları kattıklarını, teknolojiye ve değişime oldukça inandıklarını görüyoruz. Değişim kararlılık ve hızlı öğrenme yetisi olmadan gerçekleştirilemez.  Günümüz dünyasında ciro ve karlılık anlamında uzak ara önde olan lider firmaların değişik müşteri beklentileri karsısında farklı ürünler ve hizmetler sunuyor olması ve bunu da oldukça kısa zaman içinde gerçekleştiriyor olmaları , zaten neden uzak ara lider olduklarının bir başka göstergesidir.

Verimlilik ve kayıpların ortadan kaldırılması konusu artık günümüzün moda konseptlerinden. Hemen herkes bu alanda ciddi şeylerin yapılması gerektiğine inanıyor ancak pek azı gerçek anlamda başarılı olabiliyor. Bir çoğu değişim istiyor ancak değişim için gerekenleri sağlamak konusunda gereğini yapmıyor. Bekleniyor ki birileri gelsin ve elindeki sihirli değnek ile tüm süreçleri hemen iyileştirsin. Ve bu isi yaparken de hiç canları acımasın, fazla masraflı da olmasın. Ancak masal dünyasında olabilecek bu beklenti maalesef günümüz patronlarının bir çoğunda mevcut. Sanayi devrimini yasamadan, buğday yetiştiricilikten fabrika sahibi olmaya uzanan ve büyük çoğunlukla fırsatlar sonucunda hazmetmeden, hızlı büyüyen aile şirketlerinin bir çoğunda görülen durum aslında buna en güzel örnektir.

Model şirketlere batiğimiz zaman her alanda is süreçlerinin oluşturulduğunu, görev tanımlarının harfiyen yapıldığı  ve şirketin belirlenen anayasa çerçevesinde yönetildiğini görmekteyiz.  Başka bir ifade ile her alanda standartlaşma ile süreçleri insanlardan olabildiğince bağımsız olarak yapmaya çalışmaktadırlar. Toyota’nın ana stratejisi yıllar öncesine belirlenmiş ve buna göre is yapma kuralları standart olarak tanımlanmıştır.  Yeni bir CEO ya da Genel Mudur bile gelse ana stratejiden asla taviz verilmez , oyunun daha önceden belirlenmiş kurallar içerisinde oynatılması istenir. Değişiklik için sosyal paydaşların müşterek menfaatlerin olması zorunluluğu aranır ve genelde de değişim önerilerinin aşağıdan yukarıya doğru olması teşvik edilir.

Küçük yaslarda mahallemizde Mustafa adında zengin bir ailenin çocuğu vardı. Ev’in tek çocuğu olduğu için ailesi tarafından epey bir şımartılır ve hemen hemen istediği her oyuncak kendisine alınırdı. Oyuncakları çok sayıda olduğundan ve mahallenin diğer çocuklarında da pek bir oyuncak olmadığından – diğer çocuklar ona genelde gıpta ile bakarlardı.

Bir gün Mustafa’ya monopol tarzında ekip ile beraber oynanabilen bir oyun alindi. Mustafa  mahallede ki en değerli oyuncağa sahip olmanın verdiği özgüven ile arkadaşlarına oyuncağını gösterdi ve arkadaşlarından bazılarını seçerek oyun oynamaya davet etti. Seçmediği çocuklar çok üzülmüşlerdi ancak oyuncak Mustafa’nın idi. İstediğini seçer yine istediği ile oynardı. Bu durum Mustafa’ya göre kazanılmış imtiyazlı bir hak- diğer çocuklara göre ise talihsizlik olarak görülüyordu.

Mustafa seçmece arkadaşları ile oyun oynamaya başlamadan önce her birlikte oyunun kurallarını okudular. Diğer çocuklar ise oyuna alınmadıkları için kendi baslarına mahalle arasında top oynuyorlardı. Yeni gelen oyunu oynamak ilk basta çok eğlenceli idi ve her çocuk oyunu kazanmak için olanca gücü ile uğraş veriyordu. Ancak Mustafa’nın sansı pek yaver gitmiyordu. Oyunu kaybetmek üzereydi. Bu durumdan çok rahatsız olan Mustafa’nın bir şeyler yapması gerekiyordu ancak oyun kuralları içinde pek de yapacağı bir şey yoktu. Ancak kendine göre çok mühim bir kozu vardı. Oyuncağın sahibi kendisi idi ve cani isterse oyunun kurallarını da yeniden belirleyebileceğini düşünüyordu. Nitekim düşündüğünü yapmaya karar verdi ve oyunu lehine çevirmek için daha önceden herkes tarafından kabul gören kuralları değiştirmek istedi. Diğer çocuklar hemen bu duruma itiraz ettiler. Ancak Mustafa oyuncağın sahibinin kendisi olduğunu ve eğer oynamak istiyorlarsa yeni kurallara göre devam etmeleri gerektiğini söyledi. Bu durum diğer çocukların çok gücüne gitmişti. Haksızlığa uğramışlardı ve ellerinde iki seçenekleri vardı. Ya bu duruma razı gelip yarım kalan oyunlarını oynayacaklar ve Mustafa’nın diğer oyuncakları ile de oynama şanslarını devam ettirecekler ya da oyunu terk edip uğradıkları haksızlığı bir daha Mustafa’nın oyuncakları ile oynamama uğruna rıza göstermeyeceklerdi. Bir anlık sessizlik sonrası içlerinden birisi Mustafa’ya oldukça sert bir sekide “ Al oyununu kendi oyna, kaybetmeye ve bir başkasının senden daha iyi olabileceğini görmeye dayanamıyorsun” diyerek oyunu terk etti. Bu hareketten ilham alan diğer çocuklarda Mustafa’ya ayni tepkiyi koydular ve Mustafa kendi oyuncağı ile bas basa kaldı.

O günden sonra kimse Mustafa ile sıradan oyunlar dahi oynamak istemedi ve Mustafa epey bir sure yalnız kaldı. Her defasında yeni arkadaşları oyuna davet etti ancak hep ayni şekilde davrandığı için sonunda herkes tarafından terkedildi, yalnız kaldı.

Mahallenin diğer çocukları ise kendi imkânları dahilinde kuralları değiştirmeden oyunlar oynamaya devam ettiler.

Günümüz is dünyasında da aslında bunun gibi benzeri durumları özellikle kurumsallaşmamış firmalarda  sıkça görmekteyiz. Patron en değerli oyuncağın sahibidir ve oyun onanırken onun istediği kurallar geçerlidir. İstediği anda oyuncu ya da oyunun kurallarını değiştirme hakkını hep kendinde görmek ister. Oyuncuların birçoğu da maalesef başka oyuncaklar bulamayacaklarına inandıkları ve oyunun içinde kalabilmek uğruna her yeni kurala itaat eder kural koyana da biat ederler. Hatta bazıları daha da ileri giderek zaten bu kuralların değiştirilmesi gerektiği belirterek, diğer oyunlarda da oynama olasılıklarını artırmak isterler. Arada çıkan ve bu duruma itiraz edenlerin akıbeti ise bellidir. Oyundan çıkarılmak !

Oyundan çıkanlar, oyuna girenler ve yeni oyunlar arayanlar. Bu süreç hep bu şekilde devam eder kurumsal olmayan firmalarda.

Bugün aile şirketlerinin genel yapısına batiğimiz zaman aile bireylerinin yönetim kademelerinde olduğunu ve şirketin tüm önemli kararlarındaki tasarrufun kendilerinde olduğunu görmekteyiz. Kurumsal olabilme yönünde hep istekleri arzuları olmakla birlikte pek azının egolarından vazgeçebildiğini ve kurumsallaşma yönünde adım atamadıklarına şahit olmaktayız. Bir çoğunun bebeği gibi gördüğü şirketlerini onca emek ve gayret sarf ederek bu günlere getirmişlerdir. Elbette bu durum taktir edilmelidir ancak kim her şeyi her daim tek başına yapabilmiştir ya da su an gelinen durum ile yıllar öncesinin küçük şirketi hala ayni şekilde mi yönetilmeliydi. Eskiden 10 kişi olan şirket bugün 400 kişi olmuş, yabancı müşteriler edinmiş ve ciro olarak 100 milyonlar mertebesine gelmişti.

Ancak oyuncak benim ve oyunun kuralını ben koyarım yaklaşımı ile maalesef bir çoğu ya yok olup gitmiş ya yıllarca yerinde saymış, binlerce insanın CV’sinde bir donem çalışılan yer olarak bir satırda yer almıştır.

Vehbi Koç’un “İş’inizi profesyonellere teslim ediniz, çünkü kendi kendinizi İş’ten atamazsınız” sözü aslında su an aile şirketlerinin bir çoğunun neden kurumsal olamadıklarını net olarak belirtmektedir.

Toyota gibi olmak ya da örnek bir firma olmak için jargonlara değil , gerçekten isi iyi bilen liderlere ve onların koyacağı politikaları izleyecek ekiplere ihtiyaç vardır.  Tabi bunların en başında  tüm sureci her alanda destekleyecek kararlı ve bilinçli patronlara, yöneticilere ihtiyaç vardır.

Eğer bir  Mimar Sinan bulup bir şaheser yaptırmak istiyorsanız önce sizin Kanun-i Sultan Süleyman olmanız gereklidir.

Leave a Reply


dokuz − = 8

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler