The Blog

Strategic Sourcing (LASC: Lean & Agile Supply Chain)
Temmuz 14th, 2015tedarik zinciri yönetimi, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Tedarik zincirinin rekabet ettiği günümüz şartlarında tüm zincirin değişme karşı duyarlı ve tepkisel olabilmesi son derece elzemdir. Ani gelişebilen talep artışlarına hızlı ve rekabetçi maliyetler ile cevap verebilmek için tedarik zincirinin, süreçlerinde esnekliğe sahip olmasının gereklidir. Talep değişkenliği, pazar koşulları, müşteri istekleri, teknoloji ya da sosyal faktörle gibi nedenlerden dolayı gelebilir. Bu faktörler altında değişkenliğe karşı tepkisek olabilmek için zincir içinde yer alan tüm firmaların, ana uzmanlık alanlarına odaklanarak, ortak hedefler doğrultusunda, sinerji oluşturan bir yaklaşım sergilemeleri gereklidir. Bir firmanın tek başına bu hedefe ulaşabilmesi mümkün değildir.

a) Make / Buy decision: Tedarikçi kaynakları kullanılarak ürün geliştirme (dış kaynak kullanımı) sürecinde öncelikli olarak ana firma hangi ürünlerin dış kaynak kullanılarak tedarik edileceğine karar vermek zorundadır. Üret ya da tedarik et süreci olarak adlandırılan bu aşamada, kapasite yetersizliği, bilgi eksikliği ya da her ikinden dolayı bu duruma gidilebilir.

Çevikliğe ulaşabilmek için gerekli olan kapasite ve insan gücü esnekliğinin elde edilebilmesinde dış kaynak kullanımının oldukça önemli etkisi vardır. Firmaların uzmanlık alanı olan asli işlerine konsantre olmaları ve daha az yetkin oldukları süreçleri, dış kaynaklara yönlendirmelerinin bir açıdan yararı olduğu gibi kısmi sakıncaları da yok değildir. Ölçek ekonomisi kapsamında dış kaynak kullanmak ürünlerin daha ucuza mal olması etki eder. Dış kaynak tedarikçi rekabetçi olup, sürekli pazarda var olabilmek için kendi alanındaki ana yetkinliğine yatırım yaparak gerek teknolojik gerek ise bilgi anlamında güncel tutmak zorundadır. Bu sonuçlar dış kaynak kullanan firma için, tedarikçi teknolojilerini kullanarak yeni ürün geliştirme sürecini hızlandırarak, yatırım yapmadan değişen Pazar koşullarında esnek olabilmeye katkı sağlamaktadır.

Ancak dış kaynak kullanma aynı zamanda da dış kaynağa bağımlılık anlamına gelmektedir. Bu anlamdaki en büyük risk tüm üretim / tasarım bilgilerinin tedarikçide olması ve bu süreci tedarikçiye bırakmış olmaktan dolayı kaybedilen bilgidir. Olası uyuşmazlık durumlarında bu bilginin yeniden içeri alınabilmesi kolay değildir. Bu duruma ilave olarak tedarikinin mevcut kurulu sistem ve bilgiyi bir başka rakibe açmasıdır. Bu durumda rakip, dış kaynak kullanan firmanın imkanlarına pek de efor sarf etmeden ulaşmış olur. İkinci büyük risk ise tedarikçi firma ile özellikle durağanlık dönemlerinde hedeflerin örtüşmemesidir. Hızlı büyüme dönemlerinde dış kaynak kullanan firmanın esneklik taleplerine tedarikçi firmalar iş hacminin yüksek olması nedeni ile proaktif olarak yaklaşırlarken, yavaş büyüme dönemlerinde gereken esnekliği maliyet unsuru gibi etkenlerden dolayı her zaman gösterememe durumu vardır.

Toyota üretimi için gereken malzemelerinin yüzde 30’unu kendi bünyesinde yapmaktadır. Modüler ürün diye tanımlanan basit komponentleri yüzde 100 dış kaynak kullanarak temin ederken, trim aksamının yüzde 30’unu, integral parça olarak tanımladığı motorun ise tamamını kendi bünyesinde yapmaktadır.

b) Tedarikçi seçimi: Bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür yaklaşımı ile tedarik zincirinin çevik ve sağlıklı olabilmesi için seçilecek tedarikçilerin bazı kriterleri karşılaması gerekir. Bir çok araştırmacı tedarikçi seçimi sürecinde tedarikçilerin yönetim yeteneği, üretim ve tasarım yetkinliği, iş birliğine yatkınlık ve ileri seviye bilgi teknolojileri kullanımı faktörlerinin seçim sürecinde önemli kriterler olduğuna vurgu yaparken, çeviklik alt başlığı altında hız, teslimat, üretim ve kaynak tedarikinde esneklik kriterlerinin önemine değinmişlerdir. Tedarikçinin değişime olan yetkinliği ve esnek olabilmesinin önemi ile birlikte, zincir içinde birçok tedarikçinin olmasının, dirençli ve esnek bir tedarik modeli kurulmasına katkı sağlamaktadır.

Çevik_tedarik

c) Stratejik işbirliği: Pazarda oluşabilecek, öngörülmedik değişimlere karşı tüm tedarik zincirinin, oluşan fırsatları fark edebilme ve müşteri gereksinimlerini doğru şekilde cevaplayabilmesi, miktar ve çeşit anlamında olabilecek talep değişikliklerine karşı uygun maliyetler altında, hızlı cevap verebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bu bağlamda yalın / çevik tedarik zinciri yönetimi için özellikle tedarikçiler ile yakın ve işbirlikçi yaklaşım içinde olan bir organizasyon içinde bulunmaları ve zincir içinde bulunan tüm organizasyonların operasyonel, yönetsel ve bilgi teknolojileri alanlarındaki yetkinliklerini paylaşarak toplam sinerji elde etmeleri son derece elzemdir.

Stratejik iş birliğin en önemli yapıtaşı tedarikçiler ile yapılan iletişimin seviyesi ve kalitesidir. Tedarikçiler ile yapılan iletişim ve etkin çalışma seviyesinin detaylandırılmasının ve yüzeysellikten ziyade ilgili fonksiyonların karşılıklı olarak daha sıkı bir araya gelip, bilgi paylaşmaları oldukça önemlidir. Yalın / Çevik tedarikçi elde edebilmek için yüksek seviyede iletişim ve efektif bilgi paylaşımı gereklidir. İleri seviye bilgi işlem yazılımları ve internet sayesinde birçok firma tedarikçileri ile operasyonel seviyede üretim programları, stok bilgileri gibi birincil seviye bilgileri değil, tasarım bilgileri, market trendleri, stratejik büyüme planları gibi kurumsal seviyedeki özel bilgilerini de paylaşarak, tedarik zincirini bir bütün olarak görmeye ve tedarikçileri ile güvene dayalı uzun vadeli ilişkiler kurmaya çalışmaktadırlar. Nadiren görülse bile bazı firmalar ile tedarikçileri arasında güven ortamının en son noktası olan hesaplarda şeffaflık ilkesine de rastlanmaktadır.

Stratejik anlamda tedarikçiler ile birlikte, eşzamanlı olarak ürün geliştirilmesi, ürün geliştirme süreçlerine tedarikçilerin olabildiğince dahil olması ve fonksiyonlar arasında etkin ve kaliteli iletişim olması çeviklik anlamında tedarik zincirine etki etmektedir. Süreç entegrasyonu olarak da adlandırılan bu durum – iletişim, bilgi paylaşımı ve farklı firmalardaki karşılıklı ekiplerin aynı amaç doğrultusunda sinerji oluşturarak etkin bir şekilde çalışma konseptine dayanmaktadır. Bu sonuca ulaşabilmek ve tedarikçilerin hepsi ile süreç entegrasyonu yapabilmek olanak dışı olduğu için, tedarikçi sayısının azaltılarak sınırlı sayıdaki kritik tedarikçiler ile bu sürecin yapılabilmesi çeviklik açısından oldukça önem ihtiva etmektedir.

d) Tedarikçi geliştirme: Çevik iş gücü olmadan çeviklik olamaz, bu nedenle üretim çalışanlarının sürekli olarak eğitilmesi, geliştirilmesi gereklidir. İyi eğitimli, donanımlı, motive iş gücü ve uygun teknoloji yeni ürün devreye alma süreci hızını ve kalitesini doğrudan etkileyen faktörlerdir. Toyota rakiplerine oran ile daha az sayıda tedarikçi ile çalışır. Bunun en temel nedenlerinden biri olabildiğince fazla tedarikçi ile stratejik iş birliği kurabilmektir. Tedarikçi geliştirme ekiplerini buralara göndererek hem bilgi transferi sürecini etkinleştirmeye hem de yalın felsefenin tedarikçilerde de yaygınlaşmasını sağlamaya çalışır. Tedarikçi geliştirme sürecinde ürün, teknoloji, süreçler gibi konularda bilgi aktarılabileceği gibi sürekli iyileştirme faaliyetleri ile ilgili ortak çalışmalar yapılarak, tedarikçilerin de kendi iç süreçlerinde yaşadıkları kayıpları ortadan kaldırarak daha esnek bir yapıda olmaları sağlanabilmektedir. Hem öğrenen hem de öğreten bir organizasyon olmanın, tedarik zincirinin bütünsel düşünülmesi ile önemi giderek daha da artmaktadır.

çevik_TZY

Leave a Reply


dokuz − = 8

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler