The Blog

Tedarik Zinciri Yönetimin 7 İlkesi
Kasım 28th, 2016tedarik zinciri yönetimiLütfi Apilioğulları 2 Comments

7ilke

  1. Segmentation
  • Segment customers base on their needs. Her müşteri için servis / kalite istek ve beklentileri farklıdır. Müşteri istek ve beklentilerine göre, ilgili ürün ailesinin, malzeme tedariğinden, ürün sevkiyatına kadar olan tüm süreçlerinin ayrı bir zincir olarak irdelenmesi ve yönetilmesi.
  • VSM base organization. Value Stream Management ya da “Customer Focus Team” denilen yapı bir nevi fabrikanın değer zincirleri bazında fabrikacıklara bölünmesi ve her bölünen fabrikacığın, silo tarzı yönetim ilkeleri gereği dikey yapılanmanın aksine, yatay şekilde, yetkili ve gerekli kişilerle donatılması konseptine dayanan bir yapıdır. Bir önceki faktörde belirtilen segment bazında kar/zarar analizlerinin sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi ne olanak sağlar.
  1. Demand Driven Manufacturing
  • Market sensitivity. Pazara karşı duyarlı olup beklentileri erkenden fark edip, talep odaklı üretim sistemini yürütebilmek. PLM ile ürün hayat eğrisi takibi.
  • Fast product development. Tedarikçiler, müşteriler ile birlikte ürün geliştirebilme, eş zamanlı mühendislik uygulamaları ile çevik bir şekilde ürüb geliştirebilmek.
  • Collaborative Planning and Replenishment (CPFR). Sahadan alınan gerçek satış verileri üzerinden, müşteriler ile birlikte planlama yapabilmek.
  1. Leagile Manufacturing
  • Product Delivery Process (PDP & Hibrid Manufacturing). Her ürün / ürün grubu için farklı üretim stratejileri geliştirmek ve uygulamak. Lean ve Agile prensipleri aynı anda kullanabilmek.
  • Operational Availability (TPM). Proses yeterliliğini geliştirmek için Toplam Verimli Bakım uygulamaları.
  • Quality Assurance (TQM). Proses yeterliliğini geliştirmek için Toplam Kalite Kontrol uygulamaları.
  • Continious Improvement (Kaizen & Genchi Gembutsu). Sürekli iyileştirme kültürü ve etkin problem çözme yetkinliği.
  • Learning Organization (Academy). Süreç, ürün ve sistemler ile ilgili sürekli eğitim.
  1. Strategic Sourcing
  • Supplier selecting & improvement. Tedarikçi seçme ve Geliştirme süreci.
  • Strategic alliance and outsourcing. Tedarikçiler ile stratejik işbirliği, uzmanlığa odaklanma ve dış kayak kullanımı.
  • VMI. Tedarikçi kontrollü envanter yönetimi.
  • JIT Purchasing. Tedarikçiler ile üretici arasında tam zamanında çekme sistemi.
  1. Logistics Network Optimization
  • Location base SKU Optimization. Ürün / Depolar stok optimizasyonu ve pozisyonlamasının yapılması.
  • Warehouse / Distribution center location. Depo ve dağıtım yeri seçimi optimizasyonu.
  • Route optimization. Inbound / Outbound Lojistik süreçleri rota optimizasyonu.
  1. System wide KPIs
  • Total cost approach. Tedarik Zinciri toplam maliyetine odaklanma.
  • Integrated Supply Chain Performance Metrics (SCOR). Tüm Tedarik Zinciri Süreçlerinde standart KPI’ların tanımlanması ve ölçümü.
  1. Information and Communication
  • SCM management systems (ERP, MES, CRM, WMS, DP, PLM, etc). Tedarik Zinciri Yönetimi için uygun yazılım ve sistemler.
  • Effective Communication to all directions (Vendor – Customer). Baştan sona her alanda etkin ve kaliteli iletişim.

'2 Responses to “Tedarik Zinciri Yönetimin 7 İlkesi”'
  1. Erdinç Akkurt dedi ki:

    Product Delivery Process (PDP & Hibrid Manufacturing). maddesiyle ilgili olarak,

    Ürettiğimiz bir üründe reçetenin altında yaklaşık 350 kalem yarımamül var. Yılların verdiği alışkanlık ile her yeni proje alındığında bu 350 kalem sadece adeti kadar üretilip gönderiliyor. Yarımamüllerin malzeme+üretim zamanı maliyeti ve sadece malzeme maliyeti açısından ayrı ayrı paretosunu çıkardığımız zaman 30-40 kalem ürünün, toplam maliyetin %80 ini oluşturduğunu gördük. Sizin farklı bir makalenizde ifade ettiğiniz gibi bir reçetenin altındaki kalemler için stoğa veya siparişemi (make to stok / make to order ) üretileceğinin kararını vermek gerekir.

    Halihazırda bir önceki yıldan runner yarı mamüller için değer akış diyagramlarını çıkarıp kayıplar minimize etmişdik. Yeni başladığımız bu çalışmanın ardından dramatik bir verimlilik artışı olacağını bekliyoruz.

    Burada şunu ifade etmek isterim verimlilik artışı için paretonun üst diliminde kalan yarı mamüllerin proseslerini iyileştirmenin yanında, malzeme maliyeti ve üretim zamanı çok kısa olan ama adetsel olarak fazla olan yarı mamülleri hangi mantıkla ürettiğimizi sorgulamakta fayda var. Nedir, her zaman paretonun %20 sini oluşturan adetsel fazla olan bu yarımamüller üretilir ama hiçbir zaman bunların değer akışını inceleyip iyileştirecek vaktimiz olmaz. Hal böyle olunca bu ürünlere daha tepeden bakarak make to stock make to order kararını vermek bazen hayat kurtarır.

    Model değişim süresi bir kayıptır. Model değişimine değişik bir açıdan bakarsak, aslında kendisi bir kayıptır.

  2. Erdinç Akkurt dedi ki:

    Hızlı ürün geliştirebilme ilkesi ile ilgili olarak, şu an çalışmış olduğum firma hem kendi ana şirketine hem de dışarıdan farklı müşterilere ürün satıyor. Bu anlamda yeni geliştirdiğimiz ürünler için sahadan geri bildirimi adeta ışık hızı ile alıyoruz. Bu sayede bulunduğumuz sektörde en hızlı ürün geliştiren şirket olduğumuzu söyleyebilirim.

    Normal şartlarda sadece üretici olan bir firma bu şansa sahip olamayacaktır. Bununla birlikte tedarikçisi olduğu şirketlerden lojistik olarak kendisine yakın olanlardan bir tanesi ile özel bir anlaşma yaparak saha testi sürecini, sahadan gelecek geri bildirim sürecini kendileri adına daha verimli hale getirebilirler.

Leave a Reply


× 2 = iki

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler