The Blog

Toyota Management System
Haziran 3rd, 2012Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 1 Comments

Toyota’nın yeni geliştirdiği TMS ( Total Management System) konsepti bizim seri üretimde yapmakta olduğumuz iyileştirme faaliyetlerinin, ürün geliştirme ve yeni ürün devreye alma aşamasında yapılması temasına dayanıyor. Hedefleri 90% iyileştirme olasılıklarının ( kalite – zaman – maliyet) efektif & etkin yöntemler ile ( OOBEYA) hem seri üretim öncesi çözüme kavuşturulması hem de proje lead time’ının kısaltılması ile rekabet avantajının elde edilmesi.

Yani SOP ( Start of Production) öncesi yapılabilecek iyileştirme faaliyetlerinin bir çok firmanın yaptığı gibi üretim esnasında yapmaya çalışmasını MUDA  olarak görüyorlar. Şu an ana hedeflerini sıfır problem ile seri’ye geçiş olarak görüyorlar.

Bu süreçte artık TPS yerine TMS dedikleri, daha geniş kapsamlı bir takım süreçler izliyorlar. 

Bunlar genel hatları ile ;

1-       Ürün geliştirme  / yeni ürün devreye alma aşamalarında her bir üründen sorumlu Chief Engineer denilen tam yetkili & sorumlu bir kişi var ve tüm süreci o yönetiyor. Diğer departmanlarda çalışanlar matrix yapı ile hem kendi departman müdürlerine bağlılar hem de fonksiyonel olarak Chief Engineer’a ( Value Stream Manager gibi) bağlılar.

2-       Sürecin cost management’i detaylı olarak P&L mantığı ile yürütülüyor ve finansal olarak süreç AàZ tüm ekip tarafından belirli aralıklar ile kontrol ediliyor. ( Ham madde maliyeti, direkt işçilik, en-direkt işçilik, amaorrisman ve genel giderler ürün bazlı ayrıştırılıyor ve her bir ürün’ün P&L ( Kar & Zarar) hesabı ayrı yapılıyor)

3-       Output’u = [ Personality X Abilty X Motivation ], olarak tanımlıyorlar ve sorumluların aslı işlerinde birinin çalışanların abiltiy ( yetkinlik)  ve motivasyonlarını artırmak ( gönülden çalışmak- working with hearth) için çabaladıklarını belirtiyorlar.

4-       Kalite prosesde üretilir mantığı her aşamada destekleniyor ve operatör görev tanımını standart olarak [do + check ] olarak tanımlamışlar. Her bir operatör,

a.       Hata üretmemek

b.       Hatayı bir sonraki prosese transfer etmemekten sorumlu.

Bu sürece QAN ( Quality Assurance Network) Kalite güvence ağı. Proses ve üretim mühendisleri ise bu sürece destek olacak her türlü kolaylaştırıcı faaliyeti yerine getirmekten sorumlu.  (Gemba KAIZEN’ler, poka yoke’ler vs). Her bir iş adımının alt detayları için hata üretme ve hatayı transfer etme analizler detaylıca yapılıyor ve süreç bu sayede işliyor.

5-İş = [ Rutin İş + İyileştirme ] olarak tanımlıyorlar. Rutin işlerin sürekli yapılmasının hem motivasyonu düşüreceğini, hem gelişimi azaltacağını düşündükleri için herkesin KAIZEN uygulaması yapmasını standart olarak kabul ediyorlar.

 

OOBEYA KONSEPTİ ( Ürün Geliştirme & Yeni Ürün Devreye Alma Süreci proje yönetimi)

 

Oobeya: Tek bir sonuca kitlenmiş, hiyerarşinin olmadığı, Liderlik ve karar verme konsepti üzerine dayalı, zaman disiplinine muntazam uyumun olduğu maksimum delegasyon ve sorumluluk bilinci ile bürokrasinin sıfıra indirgendiği, tüm verilerin güncel & görsel olduğu, belirli aralıklar ile yapılan çözüm odaklı, efektif kısa süreli proje toplantıları.

 

 

 

 

 

 

Toyota bu yöntem ile Ürün geliştirme ve Yeni Ürün devreye alma sürecini 18 ay’a indirgeyip, seri üretiminde yapılan kalıp modifikasyon olasılığını da 1/100 mertebelerine indirgemiştir.

 

'One Response to “Toyota Management System”'
  1. SICA GmbH dedi ki:

    Very usefully website and knowledge. I look the english version of your Book ““Yalın Dönüşüm / Verimliliğin Şifresi” but cant find. To My opinion The Market will be use this Book in Englsh

Leave a Reply


× yedi = 56

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler