The Blog

Üretimde verimiliğin yol haritası | Yalın dönüşüm nasıl süreçlere uyarlanır ?
Haziran 27th, 2012-Üretim Yönetimi, -Yalın Altı Sigma, Yalın YönetimLütfi Apilioğulları 0 Comments

Ekiplerin eğitilmesi ile başlayan yalın dönüşüm sürecinin ilk adımında kişilerin iyi bir danışman yâda yetkinliği tescil edilmiş uzman firmalar tarafından eğitilmeleri gereklidir. Bu sayede kişiler hem yeni sistem hakkında bilgi sahibi olurlar (değer zinciri kavramı ve bileşenleri, değer oluşturan – oluşturmayan aktivite, kayıplar, akış, çekme, vs) , hemde yeni sistem ile ilgili birtakım endişelerini gidererek ilerideki süreçlerde gerekli olacak ortak lisanı öğrenme şansını yakalarlar. Özellikle dönüşüm esnasında ancak bilgi ve ortak lisan kullanımı ile elde edilebilecek “aynı noktaya bakıp aynı şeyleri görme” olgusunun yerleşmesi için eğitim süreci aşılmadan bir sonraki adıma geçilmemelidir.

Yalın araçlar ve operasyonel mükemmellik

Değer zinciri haritaları (VSM: Value Stream Mapping) ile devam etmesi gereken ikinci adımda, belirlenmiş bir ürün ailesi için malzeme girişinden ürün sevkiyatına kadar olan tüm akış (proses akışı, malzeme akışı ve bilgi akışı şeklinde) herkesin anlayabileceği standart çizim modelleri kullanılarak çizilir. Ekip kendini malzeme yerine koyarak süreçler arasında ilerler ve malzemenin başına ne geliyor, süreç nerede kesintiye uğruyor gibi olayları gözlemleyerek süreçler içindeki kayıpları anlamaya çalışır.

Değer zinciri haritalarının oluşturulması genel olarak üç aşamadan oluşur.

Mevcut Durum haritası (current state)

  1. Gelecek Durum haritası (future state)
  2. İyileştirme Planı (kaizen game plan)

İlk adımda mevcut durumun analizi ile beraber kayıpların tespiti yapılır, ikinci adımda müşteri beklentileri göz önünde bulundurularak tam zamanında üretim (JIT: Just In Time)  yaklaşımı ile ideal durumun haritası çıkartılır. Üçüncü adımda ise mevcut durumdan gelecek duruma nasıl gelineceğinin planları yapılır.

Mevcut durumda ki kayıpları analiz ederken yâda gelecek durumu planlarken bakılması gereken ilk konu Çalışma Alanının Organizasyonu (WPO: Work Place Organization) konusudur. Çalışma alanının organize edilmesi Standart, 5S ve Görsel yönetim ilkelerinin tüm bileşenlerinin uygulanması anlamına gelir. Yalının temelini teşkil eden bu üç unsur sağlanmadan diğer yalın araçlarının kurulabilmesi mümkün değildir.

Standart,  özellikle tekrarlamalı süreçlerde en verimli şekilde neyin nasıl yapılacağının set edilmesi ve kişilerden bağımsız olarak süreç çıktılarında ki değişkenliğin azaltılması amacı ile yapılan çalışmalarının ve prosedürlerin tamamıdır.

Yani bir işin;

  • Aynı sıra ile,
  • Aynı yöntem ile,
  • Aynı hız ile ve
  • Aynı kalitede yapılabiliyor olmasıdır.

İstisnasız olarak her bir iş adımımın içeriği, sıralaması, zamanı ve sonucun tanımlı olması gereklidir. Bunun için tüm süreçlerde gözlemlerin yapılması, eğitimlerin verilmesi ve gerekli iyileştirme çalışmalarının yapılması gereklidir. Standart belirlenmeden ve yerleştirilmeden herhangi bir problemin giderilebilmesi mümkün değildir.

5S, anormalliklerin anında tespit edilip zamanında ortadan kaldırılması amacı ile çalışma alanlarının standart bir şekilde düzenlenmesi temeline dayalı ve yalın dönüşümde olmaz ise olmaz araçlardan birisidir. Görülmeyen bir problem düzeltilemez, düzeltilemeyen problemlerden oluşan bir sistemde yönetilemez. O nedenle problemleri görülür duruma getirip gizli olanları açığa çıkarabilmek ve akabinde çözüm üretebilmek için mutlaka 5S in tüm süreçlere uygulanması gereklidir. Ancak her nesnenin sadece bir yeri var ve her nesne sadece kendi yerinde olmalıdır felsefesini her alana uygulamak hiç de kolay değildir. Gereksizlerin ayrıştırılması, belirli bir gruplama ile saklanması ve temizleme işlemleri ile en kolay 3S ile başlayan 5S çalışmaların da; ilk 3S 4’cü ve 5’ci S’e göre nispeten daha kolay olup asıl zorluk 4S ve 5S aşamalarında başlar. Kurulan düzeni standart hale getirip sahiplenmek işin en can alıcı kısmıdır.

Görsel Yönetim (VM :Visual Management) , bu aşamada ki bir diğer önemli konudur. Görsel yönetim iletişim ve bilgi sahibi olmayı maksimum seviye çıkartabilmek ve yönetsel anlamda kolaylık sağlayabilmek için kullanılan basit teknikler dizisidir. Görsel yönetim uygulamaları ile üretim göstergeleri (performans, kalite) herhangi bir anda kimseye sormaya gerek kalmadan gözler ile takip edilip, anormalliklerden anında haberdar olunabilir. Üretim alanında ki hatların başlarında ve sonlarında ki saat’lik güncellenen performans panoları ile operatörlerin saat’lik olarak hedeflerinin ve o an ki gerçekleşen performansın ne olduğu sebepleri ile birlikte takip edilebilir. Belirli yerlere konulabilecek kalite problemleri panoları ile problemler ve alınan aksiyonların herkes tarafından görülebilir ve alınan aksiyonun ne durumda olduğu izlenebilir. Operatör beceri matris panosu ile hangi operatörün hangi süreçlerde ne derece yetkin olduğunu ve elemanın işe gelmemesi durumunda hangi makineleri kimlerin kullanabileceğinin tespiti yapılabilir. Departman bilgi panoları ile günlük, haftalık trend bazlı performans, kalite durumu tüm çalışanlar ile paylaşıp herkesin bölüm performansını görmesini sağlanabilir. Fabrika İletişim Pano’ları ile genel durum ile ilgili güncel bilgileri tüm çalışanlar ile paylaşarak maksimum iletişim kazancı elde edilebilir. Yalın iletişim panoları, VSM panoları ve Kaizen panoları ile yapılan tüm iyileştirme çalışmaları, sonuçları tüm ekip ve müşteriler ile paylaşılarak ekip ruhu kavramları geliştirilebilir. Benzer şekilde iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili olarak görsel yönetim ilkelerinden faydalanarak standart operasyonun süreçlere daha hızlı yerleşmesine imkân sağlanabilir.

Çalışma alanının organizasyonu yani Standart, 5S ve Görsel yönetim daha öncede bahsedildiği gibi yalın dönüşümün temelini oluştururlar. Bu üç bileşen yerleşmeden diğer yalın dönüşüm araçlarının sisteme dahil edilebilmesi mümkün değildir.

Tam Zamanında Üretim (JIT : Just in time ) , üçüncü adımda ilk ele alınması gereken konudur. Akış yalın dönüşümün temelini teşkil eder ve akış olan süreçlerde kayıpların birçoğu direkt olarak kendiliğinden elimine olurlar. Üretim zamanına olumsuz yönde doğrudan etki eden ve kayıpları oluşturan en temel problem akışın kesintiye uğramasıdır.

O nedenle bu aşamamada sorulması geren soru; Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor şeklinde olmalıdır.

Malzemenin bir an evvel ürün olarak sevk edilebilmesi için kesinti olmadan üretim yapılabiliyor olmalıdır. Hatta mümkün mertebe ürüne hiç dokunmadan, yere hiç indirmeden süreçler tasarlanabiliyor ise en ideal sistem kurulmuş olur. Çok dokunuş çok hata meydana getirir ilkesinden ürüne asgari düzeyde temas ve minimum kesinti ile üretim yapılarak ürün’ün suyun nehirde aktığı gibi akabiliyor olması sağlanmaya çalışılmalıdır.

Yalın dönüşüm uygulamaları göstermiştir ki akışın elde edilmesi ortalama %80 oranında değer üretmeyen aktiviteyi elimine edebilmektedir. O nedenle akışın ne olduğunu, önemini çok iyi algılamak ve uygulanabilen her sürece akış sistemini uygulamak, uygulanamayan yerlere ise kontrollü standart ara stoklar ile süreçlerin yönetilmesi son derece önemlidir.

Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde müşterinin talep ettiği miktarda ürünü yine talep ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan çekme sistemi (Pull System) devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının efektif kullanılması ile başlayan çekme süreci; malzeme, yarı mamul ve mamullerin belirli sayıda bir sonraki süreç de kullanılmak üzere hazır olarak bekletildiği süpermarket konsepti, üretimin yada malzemenin hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasını ve hat dengelemesini müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli yükleme ve sıralama (Heijunka) metodolojisi,  etkin iletişim ve ekip çalışmasını artıran U hücre yapısı ve proses ürün dönüş süresini tekli dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile beraber sisteme entegre edilmelidir.

Kalite (Quality), süreçlerde üretilir yaklaşımı ile kalitenin kontrol edilmesi gerekliliğini ortadan kaldırarak her sürecin kendi kalitesinden sorumlu olduğu ve kalitenin güvence altına alındığı kalite güvence ağı (QAN: Quality Assurance Network)  sistemine doğru geçiş yapılması, hata oluştuğu anda operatörler hat durdurma yetkisinin (Jidoka) verilmesi ve operatör, ekipman hatalarını minimuma indirgeyebilecek hata önleyici düzeneklerin (poka&yoke) geliştirilmesi gereklidir.

Sürekli İyileştirme (Kaizen), kayıpların ortadan kaldırılması için yapmamız gereken aktivitelerin tamamıdır. Kaizen beyin fırtınasından ziyade deneme fırtınası şeklinde gruplar halinde odaklanılmış bir şekilde problemin olduğu yerde yapılan küçük ancak sonuç odaklı iyileştirme çalışmalardır. Bir başka ifade ile varmak istediğimiz yere bizi ulaştıracak köprüdür. Kaizen kültürü yerleşmeden köprünün yapılabilmesi mümkün değildir. Kaizen yapılırken problemlerin nasıl, hangi yöntemler ile analiz edileceği ve ortadan kaldırılacağı tartışılır ve uygulanır. Bu aşamada 5W, PDCA, A3 ve 7 kalite gereci gibi problem çözme araçlarından faydalanılarak operasyonda süreklilik ve sürekli iyileştirme kültürünün yaygınlaştırılması gereklidir.

Toplam verimli bakım (Total productive maintenance), yine bir diğer önemli konuların başında gelmektedir. Yapılan planların minimum % 90 oran ile uygulanabilmesi için ekipmanlarınıza tam olarak güvenmeniz gereklidir. Toplam ekipman verimliği OEE (Overall Equipment Effectiveness) ile ölçülen ve performans, kullanılabilirlik ve kalite bileşenlerinden oluşan göstergenin Dünya Sınıfı Üreticilerin (WCM : World Class Manufacturer) ortalama düzeyi olan %85 oranında olması tesis edilmelidir.

Operatörlerin günlük otonom bakımları yürüttüğü ve ekipman temel koşullarının oluşturulmasında önemli roller alarak üç temel bileşeni, temizlik, sıkma, yağlama işlemlerini görevlerinin bir parçası olarak algıladığı, temizlik bir muayenedir felsefesine dayanan ve istenmeyen plansız duruşları sıfıra indirgemede ki en önemli yaklaşım olan TPM (Total Productive Maintenance) sisteminin süreçlere uyarlaması ve süreçlerde meydana gelebilecek problemlerin fark edilmesine ve hızlı bir şekilde çözümüne imkan sağlayacak hızlı müdahale sistemi QRC ( Quick response system) ve uyarı, ikaz (andon) uygulamaları yine verimlik yönünde katkı sağlayan faktörler olarak bu aşamada devreye alınmalıdır.

Yalın operasyon yönetimi, Yalın dönüşüm uygulamaları ile birlikte organizasyon ve yönetim modeli anlamında da bir takım değişikliklerin olması gerekliliği sonucu ortaya çıkmıştır. Özellikle silo tarzı, hiyerarşiye endeksli yönetim modellerinden ziyade müşteri değer zincirine odaklanmış ekiplerin (VSM: Value Stream Management) malzeme girişinden, ürünün müşteriye teslim edilmesi aşamasına kadar ki tüm süreçlerden sorumlu olması yaklaşımı ve her bir VSM’in kendi süreçlerinin performansını aynı zamanda finansal olarak takip etmesine olanak sağlayan entitlement modeli  (P&L : Profit and Loss entitlement model) bu süreç içinde ele alınması gereken konulardır.

Tüm bu uygulamaları gerçekleştirebilmek ve sonuca ulaşabilmek için elbette yetkin ve motive insan gücüne ihtiyaç vardır. Bu konuda özellikle İnsan kaynakları bölümünün performans yönetim modelini sisteme entegre etmesi, doğru kişilerin işe alınması, yetkinlik geliştirici sürekli eğitim sisteminin kurulması gibi çalışmalara öncülük ederek öğrenen organizasyon olma yolunda liderlik yapmaları gereklidir.

Bugünlerde oldukça gündemde olan Operasyonel Mükemmellik (Operational Excellence) konusu ancak ve ancak yalın dönüşümün tesis edilebilmesi ile mümkün olmaktadır.

Yönetimin kaynak ayırması ve tam destek vermesi, süreçleri çok iyi bilen yönlendirici bir liderin olması ve inanmış, eğitimli ve çaba sarf eden bir ekibin bir araya gelmesi ile bu zor ancak keyifli yolculukta sonuca ulaşmak hiçte imkânsız değildir.

 

Leave a Reply


9 + yedi =

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler