The Blog

Yalın ve değişime direnç !

Dünya ve müşteri beklentileri hızla değişiyor. Ya biz üreticiler?

Henry Ford’un üretimini “Sizi istediğiniz yere götürür ve getirir “ ve “ siyah olduğu müddetçe istediğiniz rengi seçebilirsiniz” yaklaşımı ile ilk modern montaj üretim hatlarını kurarak yaptığı tek tip standart otomobiller o günlerde müşteri beklentilerine cevap verebildiği için çok rahat talep görmekteydi. Tek bant üretim hatlarında model dönüşümü olmadan gerçekleştirilen bu esnek olmayan üretim sistemlerinde tüm kayıp maliyetleri ürünün fiyatına eklenmekte, müşterilerde başka alternatifleri olmadığı için sürecin içinde yer almaya devam etmekteydiler. Ancak sürekli gelişen ve değişen müşteri beklentileri farklı modellerin üretilme zorunluluğunu da beraberinde getirdi. Artık rekabet koşulları değişmiş ve mevcut sistem yeterince efektif olamıyordu. Üreticiler daha verimli daha esnek yeni sistemler geliştirmek zorundaydılar.

İkinci Dünya savaşı sonrasında Taiichi Ohno adlı bir mühendisin Ford üretim sistemlerini yerinde incelemek üzere Amerika’ya gitmesi ve farklı bir bakış açıcı ile Toyota fabrikası üretim süreçlerine uyarlaması sonucunda ilk yalın üretim felsefesinin temelleri atılmıştır.

İlk yaklaşım;

Tüm üretim süreçlerinde değer oluşturmayan kayıp zaman ve aktivitelerin ortadan kaldırılmasına, ekipman ve üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model üretebilecek şekle getirilmesine ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an üretim hatlarını hata ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun engelleninceye kadar durdurulmasına dayanıyordu. Bu anlayış üzerine kurulan yalın üretim felsefesi o günden itibaren Toyota üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine oranla çok daha iyi seviyelere getirmeye başlamış ve her geçen gün gelişerek tüm dünya üreticilerinin kabul ettiği bir üretim sistemi halini almıştır. (TPS: Toyota Production System).

Günümüz dünyasında ise durum eskiye oran ile daha da zorlaşmış ve esnekliğin sınırlarının geliştirilmesi zaruri bir durum almıştır. Müşteri beklentilerinin eskiye oran ile kıyaslanamayacak derecede hızla değişmesi, üreticinin ürün fiyatını belirlediği koşulların yerini müşterinin ürünün fiyatını belirlemesine bırakması ve sürekli artış gösteren enerji, ham madde, işçilik maliyetleri gibi diğer unsurlar üreticileri daha verimli olabilmek için sürekli yeni sistemlerin arayışına itmiştir. Bu arayışlar neticesinde farklı yaklaşımlar ve isimler adı altında (Kalite çemberleri, yalın üretim, toplam kalite yönetimi, toplam verimli bakım, altı sigma gibi ) birçok sistem geliştirilmiş, uygulanmış ve halende uygulanmaktadır.

Bugün gelinen nokta tüm bu sistemlerin bileşiminden oluşan ve temelde iki konuya odaklan bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır.

Yalın Operasyon Yönetimi (Lean Operations Management)

  1. Kayıpların ortadan kaldırılması,( Eliminate MUDA)
  2. Değişkenliğin minimize edilmesi,( Reduce variation)

Kayıplar ve değişkenlerin en önemli etkisini toplam operasyon zamanının uzaması olarak görmekteyiz. Bu etki ürünün müşteriye daha geç teslim edilmesine, maliyetlerin artmasına ve para akışının zayıflamasına neden olmaktadır. Bir başka ifade ile kar oranlarımızı olumsuz etkilemektedir.

Kar = Gelir – Gider , ( Eskiden, Gelir = Gider + Kar ),

Buradan verimlilik ile toplam operasyon zamanı arasında doğrudan bir ilişki olduğunu ve daha verimli olabilmek için toplam operasyon zamanının azaltılmasının birinci hedefimiz olması gerektiği sonucunu çıkarabiliriz. Bu yaklaşım yalın felsefesin esasını oluşturmaktadır.

O halde yalın’ın tanımını;

Müşteri değer zincirindeki değer oluşturmayan aktiviteleri (kayıpları) sürekli iyileştirme faaliyetleri ile ortadan kaldırarak toplam operasyon zamanını kısaltmak için yapılan sistematik teknikler dizi olarak yapabiliriz.

Yalın dönüşüm çalışmaları sonucunda öğrendiğimiz önemli bir olgu toplam operasyon süresi içinde değer oluşturan aktivite sürelerin sadece %5, değer oluşturmayan ancak yapılması gereken faaliyet sürelerinin % 20, değer oluşturmayan ancak yapılan aktivite sürelerinin % 75 gibi bir oran olduğudur. Bu kayıplar ise ortalama olarak %20 oranında ciroya etki etmektedir. Bu konuya ileride daha detaylı olarak geleceğiz ancak kısa bir örnek ile şimdilik açıklamaya çalışalım.

Piyasa yeni sürülecek bir ürünün tasarlanması, geliştirilmesi ve seri üretime geçilmesi aşamaları her sektörde farklılıklar göstermekte ve değişik süreler almaktadır. Otomotiv sektöründe bu süre ortalama olarak 36 ay ila 48 ay arasında değişmektedir. Ancak yalın yaklaşım ile operasyonlarını yöneten firmalarda değer oluşturmayan aktivitelerin ortadan kaldırılması sonucunda bu zamanın 18 ay gibi oldukça etkili sürelere çekilebildiğini görmekteyiz. Bu sayede hem maliyet avantajı elde edilmekte hemde daha rekabetçi olarak rakiplerin bir adım önüne geçilebilmektedir.

Ülkemizde son yıllarda dünya ile paralel olarak bu yaklaşım oldukça yaygınlaşmaya başlamış ve yalın felsefesi ile üretim yapabilmek için üreticiler ciddi çalışmalar yapmaya başlamışlardır. Özellikle müşterilerin artık üreticinin tüm süreçlerine girdiği ve sürekli denetlediği yan sanayi sektöründe bu çalışmalar daha da önem ihtiva etmektedir. Bu gün birçok ana sanayi – yan sanayi üretici değerlendirme aşamalarında yalın operasyon kriterlerine uygunluk değerlendirmeleri yapmakta ve işbirliğinin oluşabilmesi için yalın operasyon yönetimini zorunlu tutmaktadır. Ana sanayinin artık bir montaj sanayisi olduğu ve birçok geliştirmeyi, alt ürün parçalarını yan sanayilerine ürettirdiği günümüz dünyasında kazan-kazan için bunu istemeleri kadar doğal bir şeyin olmadığı da yadsınamaz bir gerçek olsa gerek.

Yalın dönüşüm olarak da adlandırabileceğimiz bu çalışmaların hedefi geleneksel yöntemden yalın yaklaşıma doğru bir yer değiştiriştir. Yani değişimdir ve değişim olduğu yerde değişimi istemeyen ve direnç gösteren kişiler her zaman karşımıza çıkmaktadır. Yalın dönüşümün karşısında ki bu en büyük engeli aşabilmek için dönüşüm sürecinin çok etkin yönetilmesi gerekmektedir. Aksi halde dönüşümü gerçekleştirebilmek, ilerlemeyi sağlayabilmek mümkün olamayacaktır.

Yalın dönüşüm deneyimleri bize öğretmiştir ki; Yalın bitmeyen uzun bir yolculuktur ve süreçlere adaptasyonu kararlılık, sabır gibi günümüz yöneticilerinde pek sık görülmeyen erdemler gerektirir. Büyük çoğunluktaki işletme sahipleri yâda tepe yönetimi yalın dönüşüm sürecinde sonuçların hızlı bir şekilde değişmesini beklerler. Bugün birçok işletmenin bu dönüşüm sürecine başladığını ve çok kısa bir süre içinde yapılan birkaç deneme akabinde yalın dönüşüm yolculuğundan erken veda ettiğini görmekteyiz. Ancak yalın dönüşüm birkaç kişinin değil toplu olarak aynı noktaya bakmak ve öncelikli olarak kültür dönüşümünün sağlaması ile tesis edilebileceği için oldukça zaman alan bir süreçtir.   Uzun yıllardır yalın felsefesi ile çalışan ve halen alınacak epey yollarının olduklarını belirten deneyimli firma yöneticilerin bu konudaki en önemli hatanın sabır gösterilmemesi olduğunu belirtmeleri bu dönüşümün kolay olmayan ve zaman alan bir süreç olduğuna güzel bir işarettir.

O nedenle ilk iş olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana hedefleri yol haritaları ile beraber belirleyerek gemilerin yakıldığını ve geri dönüşün asla olmayacağını, başkaca seçeneklerini olmadığını net olarak belirtmeleri gerekir. Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır. “Bu bir şirket politikasıdır ve herkesin desteklemesi gereklidir”. Stratejinin belirlenmesi ve yayılımı için yönetime büyük sorumluluklar düşmektedir.

Ancak her ne kadar gemi yakılsa da bazı kişilerin değişime direnç göstermesi beklenen bir durumdur.

Genelde firma çalışanlarının %10 luk bir kısmı ki değişime açık genç kadro bu süreci destekler ve hızla ilerleyebilmek için azami gayret sarf ederler. Ekibin büyük bir kısmı bekleme durumunda olan ve “dur bakalım ne olacak” sendromu yaşayan kişilerin oluşturduğu gruptur. Ne tam destek verirler ne de köstek olurlar. Ortada bekler ve gelişmelere göre kendilerine yön verirler. Geri kalan ortalama  % 15 lik gibi bir kesim değişimi asla istemeyen ki daha ziyade eski çalışanlar, kendine güveni az olanlar süreci baltalamak için ellerinden gelen her şeyi denerler. Eski köye yeni adet gelemeyeceğinden, yapılanların daha önce denendiği ve başarısız sonuçlar elde edildiğinden veya şimdi ne olacak gibi türlerden olumsuzluk havasını sürekli estirerek kararsız büyük kitleyi yanlarına çekmeye çalışırlar. Bu kişiler genelde değişime ayak uyduramamaktan ve yeni sistemin getirisi olarak farklı tarzda iş yapmaları gerekeceği için sürekli rahatsız bir durumda olurlar.

Değişime birçok fonksiyondan, farklı insanlar oldukça değişik sebeplerden dolayı direnç gösterdiğini görmekteyiz.

Örneğin bir fabrika ortamında bulunan;

²  Üretim grubu, tam zamanında üretim kriterlerine uymak zorunda kalıp sadece müşteri istediği zaman üretim yapması gerekeceğinden, anormallikler karşısında üretim hatlarını durdurup problemi çözünceye kadar üretim yapamayacaklarından, ekipman günlük bakım faaliyetlerinden sorumlu olacaklarından, iyileştirme çalışmaları sonucunda kendilerine pek gerek kalmayabileceği endişesinden ve daha başkaca alışık olmadıkları yeni bir yöntem ile çalışmak zorunda olacaklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.

²  Bakım grubu, arızalara daha hızlı reaksiyon vermeleri beklendiğinden, TPM çalışmalarında operatörler ile beraber hareket etmeleri ve hatta kendilerini vazgeçilmez kılan en değerli sermayeleri olan bilgilerini operatörlere aktarmaları gerekeceğinden ve daha başkaca serbestliklerinin ellerinden alınacak olması gibi sebeplerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.

²  Kalite grubu, süreçlerde sadece hatayı tespit eden polislik görevi yerine kaliteyi güvence altına alıcı proses iyileştirme aktiviteleri yapmasının beklenmesinden,  süreçler içinde daha fazla yer alarak operatör gelişimleri sağlamak zorunda kalacak olmasından ve daha başkaca operasyon sonuçlarından daha da çok sorumlu olacak olmasından gibi etkenlerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.

²  Planlama grubu, MRP yerine çekme sisteminin gereği olan kanban uygulaması yapmaları ve bu sürecin yönetimi için daha  fazla vakit üretim alanında olmaları gerekeceğinden, stok seviyelerini sürekli belirli bir seviyenin altında tutmaları gerekeceğinden, aşırı stok durumlarında hesabını vermek zorunda olacaklarından ve başkaca ben planlarım üretim yapar felsefesi ile çalışamayacak olduklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.

²  Finans grubu, yeni süreçler gereği izleme ve raporlama tekniklerinin değişeceğinden, yapılan faaliyetlerin desteklemesi gerekeceğinden ve başkaca sadece kontrol eden değil aynı zamanda kontrol edilen olacak olmalarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.

²  Mavi yaka çalışanlar iyileştirmeler sonucu elde edilebilecek verimlilik kazanımları akabinde işlerini kaybetme endişelerinden dolayı değişime direnç gösterebilirler.

²  Benzer şekilde orta kademe yöneticiler karar verme yetkilerinin ellerinden alınacak olmasından, gelecek durum ile ilgili kaygılarından yâda uzun yıllar general olarak çalışıp yeni sistem gereği asker olarak da çalışmaları gerekeceğinden değişime direnç gösterebilirler.

Yalın dönüşümde aşılması gereken en büyük engel zaten bu noktadadır. İnsanların değişime karşı olan isteksizlikleri ve direnç göstermeleri sonucu ilerlemenin zor kaydedilmesi konusudur. O nedenle en kritik süreç değime direnç gösteren kişilerin mutlak suretle ikna olmaları sağlanarak hem sisteme dâhil olmalarının sağlanması hemde ekibin büyük çoğunluğunu oluşturan kararsızların değişimi istemeyenler tarafına kaymasının engellenmesi sürecidir. Ancak, bu oldukça zor ve sabır gösterilmesi gereken süreç bazen de radikal kararların alınmasını gerektirmektedir. İnsanların değişim sürecinde yolumuzun üzerine koydukları taşlar ile bir duvar yapmak yâda köprü oluşturup üzerinden geçmek konusunda kararımızı vermemiz gereklidir.

Değişmeyen tek şey değişim ancak değişmek istemeyen insanı nasıl değiştireceğiz?

Değişim konusu gerçekte sosyolojik bir konudur. Bu tür dönüşümlerde beklenen paylaşma, yardımseverlik, sonuca odaklanma veya olması gerekeni yapma gibi temel unsurlar her ne kadar konuşma esnasında herkesin kabul ettiği mantıklı öğeler olsa da pratikte neden tam olarak uygulanamadığı ve insanların neden düşündüklerini yapmadıkları sürekli tartışılmıştır. Uzak doğu insanının bu tür dönüşümleri başarıp batı insanının ise adaptasyon sıkıntısı yaşamasının nedenleri arasında hep kültür farklılıklarının olduğu gösterilmiştir.

Napolyon insanları harekete geçiren en önemli unsurlar olarak para ve korkuyu göstermiştir. Peki, bu günümüzde ne kadar doğrudur. İş yapmaları, değişmeleri için harekete geçirmek istediğimiz insanları iş tehdidi yâda parasal ödüller ile mi motive edeceğiz. Oldukça sıkı yönetilen organizasyonlarda kişilerin işlerini genelde baskı altında ve istemeyerek yaptıklarını, her boş fırsatta açık bir nokta aradıklarını, genelde çevrelerine olumsuz hava yaydıklarını ve yine benzer şekilde her şeyin sonucunda mutlaka maddi karşılık beklentisinde olan insanların duygusal, paylaşma, aidiyet yönünde gelişimlerinin zayıf olduklarını görmekteyiz.

Bu tür dönüşümlerde kişilerin içlerinde ki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek yapmalarının sağlanması gereklidir.

Ekip hangi işte olur ise olsun son derece önemlidir ve yalın dönüşümde katılımı sağlamadan başarı sağlanması mümkün değildir. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır, gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile paylaşılmalıdır.

Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin ortalama %80 nin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir.

Tüm bu sorunların üstesinden gelip istenen sonuca ulaşabilmek çok güçlü liderlik özellikleri ve adanmışlık gerektirir. O nedenle karar vericilerin bu işe başlamadan önce;

Yalın dönüşüm uzun bir yolculuktur ve hemen sonuç alınamaz,

  • Yalın dönüşüm bir kültür değişimidir ve bu değişim yönetimin desteği olmadan asla elde edilemez,
  • Yalın dönüşüm slogan değil, icraat odaklıdır. İnsanları cesaretlendirmeli ve örnek olunmalıdır. (Japon yöneticiler vakitlerinin minimum 25% zamanını üretim alanında geçirirler ve mutlaka belirli sürelerde kaizen uygulamalarında görev alırlar)

Gibi temel ilkeleri kabul ederek yola koyulmaları şarttır. Aksi halde yalın dönüşüm sürecinde başarısızlık kaçınılmaz olacaktır.

Leave a Reply


altı + = 14

Affiliates

Follow Me On The Web!

Join Lean Ofis | Turkey

Yalın Yönetim

Lean Ofis | Blog üyelik için

Tesekkürler